Bevezetés

A modern közgazdaságtudományban és üzleti gyakorlatban a logisztikát az anyag- és információáramlás kezelésének integrált folyamataként definiálják, amelynek minimális összköltséggel kell biztosítania a fogyasztói igények maximális kielégítését. Ez a folyamat lefedi az üzleti tevékenység minden szakaszát - a nyersanyag- és készletforrások fejlesztésétől a késztermékek és szolgáltatások szállításáig.

Az elmúlt évtizedek során a logisztika tartalma jelentősen bővült, és az egyes üzleti folyamatokat támogató segédeszközből az üzlet egészének szervezésének és működtetésének hatékony eszközévé vált. Minden működési folyamatban lévő termelő és marketing vállalkozás szembesül azzal, hogy tartalékokat kell keresnie a versenyképesség növelése érdekében. A versenyelőnyök megteremtésének prioritása olyan irányítási elvek alkalmazása, amelyek együttesen a leghatékonyabb módon biztosítanák az összes ellátási, termelési és értékesítési folyamat kölcsönhatását.

A jelenlegi szakaszban egy új megközelítés az integrált logisztikai megközelítés elvein alapuló menedzsment. Ez a vállalatirányítási filozófia hatékony interakciót biztosít a hagyományos osztályok között, és feloldja a közöttük fennálló ellentmondásokat. Ezért az iparosodott országokban sok vállalkozás elkezdte aktívan használni a menedzsment és az integrált logisztika új területét - az ellátási lánc menedzsmentjét.

Az 1980-as évek vége óta. 2002-ig pedig a logisztikai üzleti folyamatok integrációján alapuló SCM koncepció. Manapság e fogalom értelmezésében a hangsúly egyre inkább a képességek bővítésére és az SCM új üzleti koncepcióként való bemutatására helyeződik. Így az ismert amerikai szervezet, a Council of Logistics Management az SCM következő definícióját kínálja: „Az ellátási lánc menedzsment a kulcsfontosságú üzleti folyamatok (elsősorban a logisztika) integrációja a végfelhasználótól kezdve, és lefedi az összes áru-, szolgáltatás- és információszállítót, hozzáadott értéket a fogyasztók és mások számára. érdekelt felek." Ez a koncepció az integrált logisztika koncepciójának természetes folytatása és továbbfejlesztése az interfunkcionális és szervezetközi logisztikai koordináció szempontjából. Az SCM szoftveralkalmazások a legfejlettebb integrált vállalatirányítási rendszerek, különösen az ERP II/CSRP rendszerek részét képezik, biztosítva, hogy a megfelelő árukat és szolgáltatásokat a megfelelő helyre, időben és optimális logisztikai költségek mellett szállítsák ki.

A tevékenységi láncok holisztikus figyelembe vétele és optimalizálása a gyakorlatban jobb eredményekhez vezet, mint az olyan funkcionális területek izolált optimalizálása, mint a beszerzés, a termelés/művelet vagy a disztribúció Az SCM gondolkodás jól ismert specifikációja a hatékony ügyfélválasz (ECR) koncepciója, amely élelmiszer- és fogyasztási cikkek gyártására, majd sok más iparágra is elterjedt.

Az ellátási láncok hatékonyabb elemzése, tervezése és tervezése érdekében a neves nemzetközi szervezet Supply Chain Council kidolgozott egy ajánlott ellátási lánc működési modellt (SCOR modell).

A sikeres ellátási lánc menedzsment többféle megoldást igényel az áramlások, a termékek, az információk és a pénzügyek kezelésére. A döntéseknek három fő csoportja van, a stratégiai ellátási lánc tervezésben az úgynevezett döntési fázisok:

Supply Chain Strategy and Network Design (SCD)

Supply Chain Planning (SCP).

Supply Chain Operations (SCO).

Az ellátási lánc tervezési szakasza negyedévtől egy évig tart, és a kiszolgált piac különböző szegmenseinek aktuális időszaki keresletének előrejelzésével kezdődik. Ebben az időszakban tervezett döntéseket kell kidolgozni a fogyasztói csoportok áruszállítására vonatkozóan a termelő logisztikai létesítmények kiválasztott helyszíneiről; a szerződő feleket kiválasztották a készletelosztási stratégia végrehajtására; Meghatározták a promóciós kampányok idejét és méretét stb. A tervezés során az ellátási lánc résztvevőinek figyelembe kell venniük a kereslet bizonytalanságát, a partnerek szolgáltatásainak árait, a makrogazdasági mutatók dinamikáját, valamint a versenytársak lépéseit a tervezési horizonton. Ennek a munkának a fő célja, hogy rugalmasságot biztosítson a készletkezeléssel kapcsolatos döntéshozatalban, és optimalizálja az elosztási paramétereket a működési politikák kialakításához.

Az integrált ellátási lánc tervezésben fontos szerepet játszik a szoftverek és az adattárolás egységesítése, valamint a több vállalkozásra kiterjedő integrált tervezési és vezetési információs rendszerek megvalósítása. A szervezési erőfeszítésekre példa a beszállító és a gyártó közötti együttműködés új, szorosabb formáinak keresése (rendszerszállító, VMI technológiák). Ugyanakkor törekedni kell a tevékenységek integrációjának fokozására az ellátási láncban egymással kölcsönhatásban lévő vállalkozások között és azokon belül is.

Integrált ellátási lánc logisztikai tervezés

A logisztikai tevékenység a vállalat logisztikájának fő célját, az úgynevezett logisztikai mixet valósítja meg - 7R szabály: „A kívánt termék megfelelő mennyiségben és minőségben a megfelelő helyen és időben történő elérhetőségének biztosítása egy adott fogyasztó számára a legjobb költség.”

A 7R szabály egy üzleti szervezet logisztikai küldetésének alapvető jellemzőit tükrözi, amelyek közül a legfontosabb a minőség, az idő és a költség. A gazdálkodó szervezet logisztikai tevékenységének célja az anyag-, információ- és pénzügyi áramlások átfogó menedzselésének biztosítása a hosszú távú üzleti siker elérése érdekében. A 7R szabálynak víziórendszert kell biztosítania a vállalat számára a magas színvonalú logisztikai ügyfélszolgálathoz, a versenyképességhez és a piachoz és a versenytársakhoz viszonyított pozicionáláshoz.

A modern körülmények közötti hatékony üzleti tevékenységhez a vállalkozásnak nemcsak belső funkcionális területein belül kell integrálnia a tervezést, hanem az üzleti partnerek, beszállítók, ügyfelek stb. funkcionális alrendszereivel is.

Az integrált tervezés lényege a stratégiai interakció kontextusában az értékesítési, termelési, beszerzési, fejlesztési és szolgáltatási folyamatok, erőforrások és indikátorok összehangolása a termék életciklusának minden résztvevője által.

Az ellátási láncok integrált logisztikai tervezésének fő stratégiái a következők:

Just-in-time (JIT) stratégia;

Együttműködési tervezési, előrejelzési és feltöltési (CPFR) stratégia;

a szállító készletgazdálkodási stratégiája (VMI);

hatékony ügyfélválasz (ECR) stratégia.

Just-in-time stratégia.

A Just-in-Time stratégiát először a japán Toyota autóipari konszern vezette be, és az 1960-as években terjedt el. célja a mindenkori igényeknek megfelelő beszerzés és szállítás lebonyolítása. Ez a stratégia a készletek mennyiségének és minőségének szinkronizálásán alapul, összhangban a termelés operatív igényeivel. A JIT kulcselemei az integrált információfeldolgozás, a termelés szegmentálása és a termelés-szinkronizált szállítások. A Just-in-time stratégia elsősorban az autóiparban talált alkalmazásra.

A JIT hatékonysága abban rejlik, hogy képes akár 60%-kal csökkenteni a gyártási ciklus idejét, akár 30%-kal növelni a termelékenységet, akár 40%-kal csökkenteni a készletszintet, akár 25%-kal csökkenteni a minőség-ellenőrzési költségeket és csökkenteni a raktárterületet. akár 15%-kal.

Készletgazdálkodási stratégia a beszállító számára az ügyfélnél

A Vendor-Managed-Inventory stratégiában az ellátási lánc következő láncszemének készletének feltöltésének felelőssége az előző láncszemre hárul. A klasszikus rendszerben (pull elv) a beszállítók a vevőktől (gyártóktól) kapnak megrendeléseket. A VMI-stratégián alapuló rendszerben az ügyfelek és a beszállítók szinkronizálják az információáramlást a követelményekről és a készletekről. Az ügyfél igényeire és készleteire vonatkozó aktuális információk alapján a szállító önállóan határozza meg a szállítások időpontját és mennyiségét, pl. Az ún. push elvet alkalmazza, melynek hatásának eléréséhez szükséges mind a megfelelő információs technológiák bevezetése, mind az üzleti folyamatok és tervezési módszerek újratervezése. A partnerek megbízhatóságának kérdéseit külön kell mérlegelni.

Stratégia a fogyasztói igényekre való hatékony reagáláshoz

Az Efficicut Consumer Response stratégia elsősorban az értékesítési csatornák optimalizálására és az értékteremtési folyamattal nem összefüggő költségek csökkentésére összpontosít. Ez a koncepció magában foglalja a megfelelő információs technológiák bevezetését, az üzleti folyamatok és tervezési módszerek újratervezését is. Az ECR koncepció megvalósítása lehetővé teszi az elosztó központok készleteinek akár 40%-os csökkentését, a szállítási kapacitások akár 20%-os jobb kihasználását, valamint a vevői rendelések átfutási idejének és a feldolgozási költségek akár 40%-os csökkentését is. 50%.

Az ECR koncepció olyan koncepciók fúziója, amelyek elősegítik az ellátási lánc kooperatív optimalizálását a gyártó és értékesítő vállalkozásoktól az adott terméket vásárló vállalkozásig.

Az ECR egy olyan kooperatív stratégia, amely összehozza a hagyományosan önérdekű eladókat és vevőket, hogy minimalizálja a konfliktusokat és az értékesítési csatornák hatékonyságát. Ebben az esetben a fő figyelem az eladó és a vevő és a végső fogyasztó kapcsolatára összpontosul. A fogyasztói igényekre való hatékony reagálás, más szóval az ellátási lánc menedzsment a fogyasztói keresleten keresztül természetesen egyrészt a célja, másrészt ennek a stratégiának a végső céljának megvalósítása.

A fogyasztói igények pontos megismeréséhez az információs lánc integrációja elkerülhetetlen. Ennek előfeltétele a termelés és a kereskedelem szoros együttműködése. Az ECR stratégiában kiemelt szerepet kap az együttműködés és az információfeldolgozás, különösen a marketing és a logisztika területei között.

Az integrált logisztikai tervezés (ellátási lánc területe) mindenekelőtt az áruk hatékony elhelyezését és három különböző megközelítés alkalmazásának lehetőségét jelenti (1. táblázat)

1. táblázat – Az integrált logisztikai tervezésben alkalmazott megközelítések

Az információáramlás integrálása	Célja, hogy úgynevezett helyi megoldásokat hozzon létre. Ebben az esetben helyi megoldásokról beszélünk, ha az ellátási lánc partnerei különböző informatikai rendszereket használnak az információk feldolgozására. Ez magában foglalja az összes megrendelés „kézi” feldolgozását, nem kizárt a papír alapú információtovábbítás. Az ebből eredő költségeket és időveszteségeket az egyes IS-ek integrálásával kell csökkenteni. Ennek az integrációnak az a célja, hogy az ellátási lánc összes partnere zökkenőmentesen kinyerhesse a tárolt információkat az őket érdeklő szereplőktől. Ehhez minden adatot központilag kell tárolni és decentralizáltan feldolgozni.
Hatékony strukturálás (az áruáramlás átalakítása)	Ez magában foglalja az áruk üzembe helyezésének, forgalmának, tárolásának és szállításának strukturálását, majd a „csomópontok” átfogó elemzését és azok javításának módját. Ily módon sikeresen megoldhatók olyan kérdések, mint a szállítási idő és a rendelési útvonalak.
Meglévő megrendelések és készletek aktualizált strukturálása (átalakítása).	Feltételezi az ellátási és beszerzési rendszerek holisztikus megértését, amelyek szabványosított, hosszan tartó szállítási és allokációs folyamatokat használó kereskedelmi beszerzési rendelésen keresztül jönnek létre. Ennek feltétele a valós értékesítési adatok továbbítása a közvetlen értékesítési helyről az áru előállítási helyére, ahol ezek az adatok automatikus, keresletvezérelt szállításokat indítanak el.

Együttműködő tervezés, előrejelzés és utánpótlási stratégia

Az együttműködésen alapuló tervezés, előrejelzés és utánpótlás stratégiája (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) szorosan kapcsolódik a vevői igényekre való hatékony reagálás stratégiájához, és annak további fejlesztésének és javításának az eredményének tekinthető. A CPFR stratégiát az Inter-Industry Trading Standards Association valósította meg. A CPFR az ECR stratégia kiterjesztett változata. A kizárólag a kereskedelmi szektorra fókuszáló ECR projektektől eltérően a CPFR stratégia nem csak a marketing és logisztikai együttműködési folyamatokat veszi figyelembe, hanem a közös tervezési, előrejelzési és kooperatív menedzsment folyamatait is. Az ECR-rel ellentétben a CPFR az adatok minőségének és relevanciájának javítására összpontosít, nem pedig az egyszerű információcserére. Az Iparközi Kereskedelmi Szabványok Szövetsége CPFR modelljének fő elemei az eladó-eladó és a vevő-eladó, akik együttműködnek a vevői igények minőségi kielégítése érdekében. Ezek az együttműködési kapcsolatok négy fő csoportra oszthatók:

Stratégia és tervezés

A kooperatív interakció meghatározása és leírása.

A termékek körének és elhelyezésének meghatározása.

Stratégiai tervek kidolgozása.

Kereslet és kínálat kezelése

Kereslet-előrejelzési és szállítási módszerek meghatározása.

Végrehajtás

Működési megrendelések számítása.

Megrendelések elkészítése, teljesítése.

Áruátvétel és raktározás.

Tranzakciók lebonyolítása.

Elemzés

A terv végrehajtásának elemzése.

Az eredmények kiszámítása.

A kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI) kiszámítása.

Tervmódosítási javaslatok kidolgozása.

A fő különbség a CPFR és az ECR között a keresleti és kínálati előrejelzések kiszámítása, amelyek folyamatosan frissülnek, ezáltal lehetőséget adnak az ellátási lánc résztvevőinek a munkateljesítmény-paraméterek értékeinek gyors és tervezett összehasonlítására és saját terveik megfelelő adaptálására. A modern kutatások szerint a CPFR mint SCM stratégia a legígéretesebb: a vállalkozások 35%-a kész az alapján dolgozni, 19%-a már megvalósította.

A CPFR folyamatrendszer a SCOR modellhez képest gyakorlati lépéseket mutat be az együttműködés megvalósításához. A CPFR folyamatmodell lényege, hogy minden partnert összehozzon a szoros együttműködés érdekében, az összes fél által biztosított erőforrások és információk alapján. Az együttműködés céljainak és korlátozó feltételeinek meghatározása után kezdődik a közös előrejelzés szakasza. Mindenekelőtt értékesítési előrejelzést készítenek az általános üzleti tervek követelményei alapján. Naptári tervet készítenek a fontos eseményekről, mint például új fiókok nyitása, marketing akciók, új termékek bevezetése - pl. események, amelyek hatással lehetnek a termék értékesítésére. Ezután a tervezett folyamatok és előrejelzések egy gyakorlati üzleti folyamatba kerülnek, és ebben a szakaszban kezdődik maga az ellátási folyamat.

A CPFR fő előnyei a fogyasztói kereslet azonos előrejelzése minden partner számára; gyártó és eladó együttműködésének koordinálása az értékesítés előrejelzésétől a működési üzleti folyamatokban felmerülő problémák megoldásáig; dinamikus megközelítés a problémahelyzetek megoldásához; az eladók és a gyártók garantált termékellátása általános előrejelzés alapján.

Bár a CPFR bevezetésének számos előnye van, a rendszer eddig csak a nagy fogyasztási cikkek beszállítói körében terjedt el. A CPFR fő problémája az, hogy nagy mennyiségű adatot kell szinkronizálni, és ezért különleges követelményeket támasztanak az információtechnológiával szemben. A CPFR egyik hátránya, hogy az ilyen megoldások többnyire korlátozott számú beszállítót és kereskedelmi szervezetet céloznak meg pont-pont architektúrával. De ha idővel a CPFR rendszerek nyílt szabványokon alapuló globális adatszinkronizációs rendszerekké válnak, akkor kivételes gyakorlati jelentőségre tesznek szert.

Az ellátási láncok integrált logisztikai tervezési stratégiáinak elemzése alapján lehetőség nyílik gyakorlati ajánlások kidolgozására a szükséges stratégia fő kritériumainak kiválasztásához.

Operatív és taktikai logisztikai tervezés

Az LS-célok elérése közvetlenül függ az operatív tervezés minőségétől. Az operatív logisztikai terv egy rövid távú akció, amelynek célja a kábítószer hosszú távú stratégiai céljainak lépésről lépésre történő megvalósítása. A vállalat, beszállítói és közvetítői által ellátott nagyszámú logisztikai funkció miatt integrált logisztikai tervezésre van szükség, amely egy fejlett vállalati irányítási és számviteli rendszeren alapul, és hatékony információs rendszerrel támogat.

Az operatív logisztikai tervezés nagymértékben függ a vállalat logisztikai vezetőinek képzettségétől, ezért folyamatos erőfeszítéseket igényel a logisztikai tudásbázis kiépítése, a személyzet átképzése és képzettségének javítása.

Operatív (taktikai) terv a vállalat logisztikai tevékenységének összehangolásának eszköze. A költségvetési évet meg nem haladó időszakra állítják össze (általában az évre vonatkozóan havonta számítják ki). A logisztikai stratégia hosszú távú célokat határoz meg, amelyek keretén belül a rövid távú operatív tervek részletezik a feladatokat, mint az egyes logisztikai műveletek/funkciók tervezése, működési újratervezés és pénzügyi logisztikai tervezés (1. ábra).

1. ábra Integrált logisztikai tervezési folyamat

Az ellátási lánc rendelkezik minden olyan funkcióval, amely a termék fejlesztéséhez, anyagok beszerzéséhez, gyártásához és a termék fogyasztókhoz való eljuttatásához szükséges. Emellett a vállalatoknak gyorsan és rugalmasan kell reagálniuk a fogyasztói igényekre. Ezeket a funkciókat úgy kell megtervezni, hogy gyorsan és hatékonyan reagáljanak az egyre összetettebb ügyféligényekre. Ezért az ellátási lánc tervezése magában foglal minden olyan tevékenységet, amely a teljes ellátási láncon belüli hatékony működéshez szükséges. Ezek a tevékenységek a következőket foglalják magukban:

Stratégiai hálózat modellezése. Az ellátási lánc fizikai infrastruktúráját az elfogadható beszerzési, termelési, raktározási és elosztási források kiválasztásával optimalizálják, ami biztosítja az ellátási lánc költségeire és ügyfélszolgálatára vonatkozó teljesítménycélok elérését.

Együttműködés a fogyasztókkal. Az ügyfelekkel való együttműködés és a várható kereslet, a rendelkezésre álló kínálat és a releváns piacelemzés megvitatása révén kölcsönösen elfogadott keresleti terv és kapcsolódó piackutatás jön létre.

A kereslet tervezése. A múltbeli eladások, a szezonális mutatók és trendek, valamint a piacelemzés alapján statisztikai előrejelzés készül a fogyasztói keresletről.

Elosztási követelmények tervezése. Az egyeztetett kereslettervben szereplő várható vevői igények alapján, valamint az érvényes készletpolitika, valamint az egyes raktárhelyeken aktuális és tervezett készletszintek figyelembevételével termékmozgási tervek készülnek.

Közlekedés tervezés. A kidolgozás után az elosztási követelmények tervet a tengeren, légi úton, vasúton vagy teherautóval szállított tényleges rakománymennyiségekké alakítják át. A szállítmány mennyisége optimalizálható a legalacsonyabb költségre, a maximális járműterhelésre, a legrövidebb utazási távolságra vagy más célokra, és 3PL logisztikai szolgáltatókra pályázható.

A kínálat tervezése korlátok alapján. Az optimális ellátási terv a várható kereslet alapján készül, és figyelembe veszi az összes anyag- és kapacitáskorlátot, valamint az ellátási lánc egyéb jellemzőit (lehetőségek, mint például a gyártás vagy a vásárlás, a gyártási stratégiák, a készletpolitikák, a nyersanyagok átfutási ideje (beszerzés), gyártás és forgalmazás). Az ellátási hálózatok használatát költség, rugalmasság és ügyfélszolgálati szempontok alapján optimalizáljuk, bemenetként az igényterv indikátorait használva.

Teljes kapacitáskihasználási ütemterv elkészítése. A részletes termelési terv az üzem szintjén készül, és figyelembe veszi az ellátási tervet, az üzem kapacitását és az anyagkorlátokat, valamint egyéb, az üzem egészére kiterjedő tényezőket.

Anyaghasználat tervezése. A kiegyensúlyozott anyagáramlás elérése érdekében az anyagtervet, a beszerzési folyamatok ütemezését és a szállítási ütemezést szinkronizálni kell. Az anyagok szállításának ütemezését és rendelkezésre állását az átfogó terv és annak céljai alapján kell meghatározni.

Együttműködés a beszállítókkal. A különböző beszállítói rétegekkel elért interakció alapján egy kölcsönösen elfogadott nyersanyagellátási tervet dolgoznak ki.

Az ellátási lánc tervezésével szorosan összefüggő további tevékenységek közé tartozik az értékesítés és a műveletek tervezése, amely konszenzusra törekszik a kínálati és keresleti előrejelzésekkel kapcsolatban az ellátási láncot befolyásoló összes fő funkcióban. ez magában foglalja a marketinget, a kulcsfontosságú ügyfélkezelést, a termeléstervezést, az elosztás tervezését, az anyag- és pénzügyi menedzsmentet.

Hangsúlyozni kell, hogy minden működési tervet a fogyasztói rendelések teljesítésének funkcionális ciklusa integrál a vállalatba és a gyógyszergyár egészébe, ezért ezeket együtt kell figyelembe venni.

A diagramon (1. ábra) látható módon az integrált logisztikai tervezés eredményességét a tervezett működési mutatók rendszere és azok vállalaton belüli nyomon követése határozza meg. Bármely működési időszakra tervezhető bizonyos gyógyszermódosítás. A gyógyszer versenyképességének növelése érdekében történő újratervezésére irányuló erőfeszítéseket általában több egymást követő operatív terv tartalmazza, és a logisztikai stratégia egyes részeinek megvalósítását igényli.

A jóváhagyott operatív terv a rövid távú teljesítménymutatókra összpontosító logisztikai funkciók/műveletek megvalósításának alapja lesz. A jóváhagyott programok általában részletezik a logisztikai műveletekben részt vevő összes osztály vagy csapat pénzügyi terveit, valamint az egyes funkciók közötti kapcsolatokat a LAN-ban. Az operatív terv célja, hogy az egyes logisztikai költségeket egyetlen egységes tevékenységrendszerbe integrálja. Minden logisztikai menedzser felelős bizonyos összehangolt mutatók eléréséért, mivel egy külön logisztikai tevékenység költségnövekedése vagy csökkenése hatással van a logisztikai stratégia kulcsmutatóinak megvalósítására.

Integrált tervezési folyamat megvalósítása a vállalkozásban. Integrált megoldások.

Integrált tervezési folyamat megvalósítása az ellátási láncokban.

Ha egy szervezetnek világos üzleti céljai vannak, és megvan a közös ismerete arról, hogy az ellátási lánc egyes részei hogyan viszonyulnak a többihez, megkezdődhet a strukturált elemzés és a folyamatfejlesztés.

Az ellátási lánc optimalizálásához vezető út a következő hat lépésből állhat, amelyek mindegyikének elvégzése önmagában is eredményt hoz, ha megfelelően figyelik és hajtják végre.

Igényelemzés. Az első szakaszban meg kell értenie, hogy mi a vállalat keresleti struktúrája. Hogyan néz ki az életciklus és az értékesítés története? Melyek a fő fogyasztói kategóriák, és miben különböznek egymástól az ügyfelek. Van-e különbség a keresletben a különböző termékcsaládok iránt? Vannak szezonális ingadozások a keresletben? Mekkora az átlagos rendelési méret?

Ebben az első szakaszban nem annyira fontos megérteni, hogy marketingpromóciókkal stb. milyen keresletet tudunk teremteni, és nem azt, hogy azt mennyire tudnánk kielégíteni, hanem egyszerűen meghatározni, hogy milyen kereslet van ma, és hogyan fog változni holnap. Ennek a szakasznak az eredménye a keresletszerkezet meghatározása, valamint a konkrét problématerületek és szűk keresztmetszetek meghatározása.

Készletgazdálkodási politika kialakítása. Ha egyszerűen látja, hogy mi mikor és hol kapható, gyakran elkerülhető a túlzás és a hiány az ellátási lánc többi részében. Kezdheti a releváns folyamatattribútumok azonosításával, mint például a termék, a csomagolás, a gyártás dátuma, az áruk mennyisége, valamint a raktár és a termelő létesítmények megfelelő elhelyezkedése.

Előrejelző üzleti modell készítése. A következő lépés az ellátási láncok újratervezése felé egy folyamatos előrejelző rendszer létrehozása lesz. Ezt a szakaszt a szükséges előrejelzés részletességének meghatározásával kell kezdeni, ami kellő pontosságot biztosít mind a termékek, mind az előrejelzési idő tekintetében. Ezt követően meg kell határozni azokat a személyeket vagy funkciókat, amelyeket be kell vonni az előrejelzés tanulmányozásának feladataiba. Harmadszor, egyetlen egyeztetett és dokumentált tervet kell készíteni, amely figyelembe veszi az olyan részlegek igényeit, mint az értékesítés, marketing, logisztika stb.

A kereslet és kínálat kiegyensúlyozott modelljének felépítése. Bár a legtöbb vállalat felépítésében eltérő, mindegyik az értékesítés, a beszerzés, a termelés és a mindennapi élet keretei között oldja meg a problémákat, ezeken a területeken a relatív fontosság és összetettség mindig nagy. A lépés magában foglalja egy adott vállalkozás mennyiségi modelljének felépítését, amely segít meghatározni, hogyan lehet kielégíteni a keresletet a szolgáltatási szint maximalizálása mellett (kínálattervezési modell). Egy ilyen kvantitatív modell megléte lehetővé teszi számunkra, hogy értékeljük az új lehetőségeket és a fejlesztések teljes potenciálját. Annak érdekében, hogy ennek a szakasznak az eredményei értékesek legyenek, minden ellátási lánc résztvevőnek részt kell vennie a tervezési modell felállításakor felépített szabályok és prioritások meghatározásában.

Működési tervezési folyamat megvalósítása az értékesítési tervnek megfelelően (Sales and Operations Planning). Folyamatos folyamatnak kell lennie annak biztosítására, hogy a kínálat és a kereslet egyensúlyban legyen, összhangban a vállalkozások üzleti stratégiájával. Ennek a folyamatnak havi találkozók sorozatából kell állnia, és napi munkával kell támogatnia. Ez azt jelenti, hogy minden nap el kell érni a kitűzött célokat, miközben minimálisra csökkentik a napi működési ciklus megzavarását. Ily módon az ellátási lánc egyes részei – például a kereslet és a kínálat tervezése – összekapcsolhatók, így biztosítva, hogy az egész üzlet mindig egyetlen átfogó terveket használjon.

Lehetőségek megteremtése az ígérhető (ATP) folyamat megvalósítására, ami azt jelenti, hogy a termék raktáron van, és a vevő számíthat annak átvételére. Ebben a folyamatban a képességek keveréke lehetővé teszi, hogy gyorsan és pontosan válaszoljon az ellátási lánc állapotával kapcsolatos kérdésekre. Ehhez megbízható információkra lesz szüksége a raktárkapacitásról, a készletszintekről, és az előző részekben felépített interakciós mechanizmus lehetővé teszi, hogy a legtöbbet biztosítsa az ígérethez rendelkezésre álló folyamat megvalósításához. Ebben az utolsó szakaszban olyan kommunikációs kapcsolatok jönnek létre, amelyek lehetővé teszik bizonyos számítási módszerek és jelentéstételi eljárások megvalósítását.

Az összes szakasz befejezése után fenn kell tartani a kialakult folyamatot. Emiatt felmerül a kérdés: hogyan lehet a létrehozott rendszert holisztikusan és az aktuális üzleti feladatok szempontjából relevánsan tartani?

Először is létre kell hoznia egy tudástárat. Ez a felhalmozott tapasztalat megőrzéséhez szükséges, függetlenül a dolgozók kompetenciájától.

Másodszor, az ellátási láncok és a tervezési rendszerek megfelelő diagnosztizálására van szükség.

Harmadszor, szükség van egy módra annak biztosítására, hogy az üzleti folyamatok ellenálljanak a változásoknak. Ez a funkcionalitás és az eszközök folyamatos fejlesztését jelenti.

Az integrált ellátási lánc tervezési folyamat bevezetése után a vállalat sikeresen el tud lépni az ellátási lánc optimalizálása felé. Ez egy hatalmas versenyelőny, amely lehetővé teszi, hogy hosszú távon felülmúlja versenytársait.

Integrált logisztikai menedzser funkciói

A logisztikában a folyamatfunkcionális és információs integráció fejlődése a koordináló és integráló funkciók szerepének növekedéséhez vezetett, amit a logisztikai szolgáltatások szervezeti struktúráiban az ún. a cég felső vezetői. Számos vállalatnál az integrált menedzserek koordinálják a vállalat logisztikai stratégiáját a marketingstratégiával, és felelősek a vállalat stratégiai logisztikai tervének kidolgozásáért és végrehajtásáért. Az integrál menedzser egyik legfontosabb feladata a logisztikai közvetítők LAN-ban történő működésének érdekeinek és helyi céljainak összehangolása, a felmerülő konfliktusok kiküszöbölése volt az anyag-, információ- és pénzügyi áramlások kezelésének globális céljának leghatékonyabb megvalósítása érdekében. .

A nyugati nagyvállalatok integrált logisztikai menedzsereinek jellemző funkciói (vállalati alelnöki szinten):

a logisztikai menedzsment hosszú távú céljainak és célkitűzéseinek meghatározása;

a vállalat logisztikai, marketing- és termelési stratégiáinak koordinálása;

az anyagi és kapcsolódó információ- és pénzügyi áramlások kezelésére vonatkozó hatáskörök megosztása;

a vállalat LAN-jában működő MR beszállítók, szállítási és egyéb logisztikai közvetítők érdekeinek összehangolása;

a felmerülő konfliktusok kiküszöbölése;

célok és korlátok megfogalmazása a készletgazdálkodásban a logisztikai vállalati hálózatban (beszerzés, gyártás, disztribúció irányításakor);

a készletellenőrzési és -gazdálkodási rendszer (információs rendszer, raktározás) beruházási szintjének meghatározása;

stratégiai logisztikai terv kidolgozása és a gyártási ütemtervhez igazítása;

a stratégiai logisztikai tervhez szükséges pénzügyi források és költségvetés meghatározása;

a LIS szerkezetének és követelményeinek meghatározása az alkalmazott IKT-val szemben;

személyzeti menedzsment politikák kialakítása a logisztikai menedzsmenthez, képzési és szakmai továbbképzési programok a személyzet számára;

a készletgazdálkodási és raktározási stratégia felülvizsgálata a vállalat marketing- és termelési termékstratégiájában bekövetkezett változásoknak megfelelően;

az optimalizálásra és a teljes logisztikai költségek csökkentésére szolgáló területek meghatározása.

Integrált ellátási lánc megoldások.

A vállalat logisztikai terveinek támogatására különféle információs integrált megoldásokat alkalmaznak. Amint az információs technológia következő fejlesztése megtörténik, az alkalmazásszoftver-szállítók gyorsan kifejlesztenek egy olyan megoldást, amely jobban megfelel az üzleti igényeknek. Körülbelül tizenöt évvel ezelőtt a megoldások hat különálló kategóriája jelent meg, amelyek a támogatandó tevékenységekre összpontosító tervek tervezésére és végrehajtására szolgálnak, nevezetesen:

vállalati erőforrás-tervezés (ERP), beleértve az anyag- (erőforrás-) követelmények tervezését (MRP);

ellátási lánc tervezés (SCP);

rendeléskezelő rendszerek (OMS);

raktárkezelő rendszerek (WMS);

ügyfélkapcsolat-kezelés (CRM);

beszállítói kapcsolatkezelés (SRM);

ellátási lánc eseménykezelés (SCEM).

Az utóbbi években azonban az ellátási lánc tervezése és a vállalati tervezés és végrehajtás egyéb területei közötti különbség egyre elmosódottabbá vált, mivel az alkalmazásszállítók agresszíven igyekeztek a funkcionális megoldások szélesebb skáláját kínálni az ügyfeleknek.

Számos tevékenység, amelyet korábban pontmegoldásokon keresztül kezeltek, ma már ERP-rendszerrel is megvalósítható.

Ahogy az evolúció folytatódik, a fogalmak közötti választóvonalak egyre inkább elmosódnak. Az alapvető értékajánlat a valós időben történő tervezés és átütemezés képessége, valamint több „mi lenne, ha” forgatókönyv értékelése formájában létezik, mielőtt kiválasztaná és döntene egy tervről. Ez azt jelenti, hogy a vállalatok reagálhatnak az olyan ellátási lánc műveletei során bekövetkező eseményekre, amelyek a terv újraoptimalizálását igénylik.

Általánosságban elmondható, hogy a modern vállalati információs rendszereket a magas fokú integráció, a szabványos üzleti modellek (SCOR-megoldások) meglehetősen széles körének jelenléte, valamint az SCM-re és az e-businessre összpontosító többfunkciós „logisztikai” áramkör jellemzi.

Következtetés

A menedzsment integrációjának szükségessége az ellátási lánc, mint integrált társadalmi-gazdasági rendszer természetében rejlik, nevezetesen a komplex termelési és logisztikai rendszerekben megvalósított összes üzleti folyamat szoros kapcsolatában, kölcsönös befolyásolásában és egymásra utaltságában.

Az elmúlt években aktívan terjedt egy új logisztikai koncepció, amelyet integrált logisztika koncepciónak neveznek. Lényege abban rejlik, hogy a logisztikát egyfajta szintetikus menedzsment eszköznek tekinti, amely az anyagáramlással integrálva van az üzleti célok elérése érdekében. Ez a koncepció az üzleti élet új felfogását tükrözi, ahol az egyes cégeket, szervezeteket, rendszereket a logisztikai tevékenység bizonyos központjainak tekintik az ellátási láncban, amelyek közvetlenül vagy közvetve egyetlen integrált folyamatban kapcsolódnak össze a fő és kapcsolódó áramlások legteljesebb és legteljesebb irányítása érdekében. az ügyfélkör egyedi igényeinek és üzleti céljainak megfelelő magas színvonalú elégedettsége.

Az integrált logisztika koncepciójában kiemelt jelentőséggel bír a logisztika különböző tárgyterületei (ellátási logisztika, termelési logisztika és elosztási logisztika) közötti koordináció folyamata az összköltségek, a szállítási szolgáltatás és a rugalmasság tekintetében. Az egyes résztervezési típusok belső, rendszerszemléletű koordinációja mellett további logisztikai integrációs követelmények jelennek meg.

A stratégiai terv meghatározza a logisztika pozícióját a vállalaton belül más tevékenységi területekhez képest, és alapul szolgál a gyógyszerrendszer kialakításához.

A logisztika hatékonyságának javítása érdekében a vállalatnak a logisztikai tevékenység stratégiai, taktikai vagy operatív céljainak elérését célzó, egymással összefüggő üzleti folyamatok rendszerének kell tekintenie. A logisztika ezen az alapon történő megszervezése számos fontos probléma megoldását teszi lehetővé - a pazarló kiadások és az elvesztegetett idő csökkentésétől az erőforrások felhasználásának globális optimalizálásáig annak érdekében, hogy egy bizonyos piaci szegmensben stratégiailag megfeleljenek a fogyasztók igényeinek. A logisztikai üzleti folyamatok modellezésével és paramétereinek utólagos monitorozásával a vállalat pontosabban leírhatja tevékenységét, és gyorsan reagálhat a külső és belső környezet változásaira. A logisztikai üzleti folyamatok menedzselése a vállalati menedzsment magas fokú szervezettségét igényli, és a vállalati integrált ERP-osztályú információs rendszerek és a logisztikai támogatást szolgáló speciális szoftvertermékek ösztönzik.

Tervezés és szimuláció láncok kellékek Kiadó: Alfa Press, 2008...

Stratégiai tervezés láncok kellékek

Tanfolyam >> Közgazdaságtan

... láncok kellékek Alaptulajdonságok láncok kellékekés kialakításuk elvei Stratégiai tervezés láncok kellékek Irányító rendszerek láncok kellékek... patakok az egész láncok kellékekáltalában. Integrált eszközöket logisztika amelynek célja a...

A beszerzési tevékenység fejlesztése az elvek alapján logisztika a KBE LLC példájával

Tanfolyam >> Közgazdaságtan

A részleteshez kapcsolódó zárt rendszer tervezés termelés, a pénzügyi tervezés anyagköltség és gyártási költségek... Donald J., Kloss David J. Logisztika: integrált lánc kellékek. 2. kiadás/Ford. angolról – M.: CJSC „...

Lánckezelés kellékek egy ipari vállalkozásnál

Absztrakt >> Logika

... tervezésés az anyagáramok mozgásának koordinálása a származásuk forrásától a felhasználóig a formában integrált... . – 372 p. ISBN 5-1600-2007-1. Waters, D. Logisztika. Ellenőrzés lánc kellékek/ D. Waters. – M.: UNITY-DANA, 2003 ...

Fel kell hívni az olvasók figyelmét egy rendkívül fontos variációra. A külföldi (és az utóbbi időben a hazai szakirodalomban és logisztikai gyakorlatban) a kábítószer fogalmával együtt a „logisztikai lánc” és az „ellátási lánc” kifejezések is elterjedtek. És ha a repcében egészen az integrált logisztika idejéig gyakran használták szinonimákként, akkor manapság, amikor egy független ellátási lánc menedzsment paradigma valósul meg, nagyon fontos és időszerű e fogalmak megkülönböztetése.

Emlékezzünk vissza, hogy LS alatt olyan rendezett struktúrát értünk, amelyben az erőforrások környezettől való elidegenítéséből kiindulva a teljes erőforráspotenciál mozgásának, fejlesztésének logisztikai áramlás formájában szervezett tervezése és megvalósítása történik. egészen a végtermékek értékesítéséig. Az LS alapvető definícióként tükrözi a logisztika fő irányítási struktúrájának funkcionális tartalmát, tartalmát és kompetenciahatárait.

Logisztikai lánc olyan magánszemélyek és/vagy jogi személyek (szállítók, logisztikai közvetítők) lineárisan rendezett halmazát képviseli, amelyek közvetlenül részt vesznek a szükséges anyagok és/vagy késztermékek meghatározott címzetthez (fogyasztóhoz) történő eljuttatásában. A logisztikai lánc tisztázza az egyes logisztikai láncszemek szerepbeosztását, figyelembe véve azok állapotát és szervezeti sajátosságait.

Ellátási lánc definíció szerint a termék vagy szolgáltatás iránti kereslet kielégítéséhez szükséges összes üzleti folyamat (tervezés, gyártás, értékesítés, szolgáltatás, beszerzés, disztribúció, erőforrás menedzsment, támogató funkciók) kombinációja - az alapanyag átvételének kezdeti pillanatától, ill. a végső fogyasztóhoz történő eljuttatáshoz. Ez a definíció hangsúlyozza a vállalat (vállalat) és partnerei fő funkcionális logisztikai funkcióinak ellátási láncának eredendő integritását a logisztikai áramlás vagy annak összetevőinek kezdetétől a végső fogyasztó teljes megelégedésére. Az ellátási lánc szerkezetében azonosíthatók a teljes logisztikai láncok, beleértve a reprodukciós folyamat összes fő láncszemét és szakaszát a nyersanyagforrásoktól a végső fogyasztókig. A bemeneti és kimeneti áramlások együtt alkotnak egy maximális ellátási láncot.

Fontos megjegyezni, hogy jelenleg a modern logisztika kialakulásának szakaszait és fejlődési trendjeit leginkább az integráció és a globalizáció befolyásolja. Ezt a szakaszt számos elméleti probléma kidolgozása is jellemzi. Ezért a termékek élettartama során felmerülő összköltségek minimalizálása érdekében javasolt a „logisztika” fogalmának kiterjesztése a termékek teljes életciklusára (a tervezéstől a másodlagos nyersanyagok és hulladékok ártalmatlanításáig). .

Az elmúlt 20-30 évben, nagyrészt a modern csúcstechnológiák bevezetésének köszönhetően, a termékek előállítási költségei annyira csökkentek, amennyire a tudományos és technológiai fejlődés jelenlegi foka lehetővé tette. A specializálódás elmélyülése, mint e jelenség szükséges tényezője viszont a gazdasági egységek együttműködésének és integrációjának megfelelő fejlesztését feltételezte. A forgalmi szféra azonban még a logisztika, mint az egyes cégek újratermelési ciklusának keretein belül az anyagáramlás és információ- és pénzügyek kezeléséért felelős funkcionális menedzsment bevezetésével sem tudott a logisztikai szférához hasonló szintet biztosítani. Termelés.

Éppen ezért egy olyan logisztikai koncepció fejlesztéseként, mint a Lean Production (LP) és a Just-in-Time elv, a 90-es években. XX század Megjelent az ellátási lánc menedzsment (SCM) koncepciója. Véleményünk szerint figyelmet kell fordítani az „integrált logisztika” és az „ellátási lánc menedzsment” kategóriák közötti különbségre. Magát az ellátási láncot terminológiailag a gyakorlati és pragmatikus bizonyosság miatt a modern szakirodalom meglehetősen egyértelműen definiálja: az ellátási lánc három vagy több gazdasági egység (szervezet vagy magánszemély), amelyek közvetlenül részt vesznek a termékek, szolgáltatások, pénzügyek és pénzügyek külső és belső áramlásában. információ a forrástól a fogyasztóig.

"The Integrated Supply Chain" alcímű munkájukban D. J. Bowersox és D. J. Kloss alapvetően integrált logisztikát vizsgálnak, olyan üzleti tevékenységekre összpontosítva, mint az ügyfélszolgálat, az ellátási lánc interakciói és a globális logisztika.

UD. A Waters alcíme „Ellátási lánc menedzsment”, beleértve a beszerzést, a készletkezelést, a raktározást és a kezelést, a szállítást és a globális logisztikát.

M. Christopher kerüli az egyértelmű definíciókat és kategóriákat: rámutat, hogy „mindig különbséget kell tenni a logisztika és az ellátási lánc menedzsment között”, egy új szervezeti paradigmáról beszél, a logisztikát „a változás előmozdításának eszközeként” értelmezi.

És csak J.R. Stock és D.M. Lambert határozza meg egyértelműen az „ellátási lánc menedzsment” fogalmát és határozza meg annak tartalmát. Meghatározásuk szerint „az ellátási lánc menedzsment a kulcsfontosságú üzleti folyamatok integrációja a végfelhasználótól kezdve, és minden olyan áru-, szolgáltatás- és információszállítóra kiterjed, amely hozzáadott értéket jelent a fogyasztók és más érdekelt felek számára.” Amint látjuk, egy ilyen meghatározás tartalmi jellegű, és meghatározza ennek az osztálynak a hatáskörét.

A funkcionális jelleget az Európai Logisztikai Szövetség határozza meg: az ellátási lánc menedzsment (SCM) az üzleti élet integrált megközelítése, amely feltárja az ellátási lánc menedzsmentjének alapvető elveit, például a funkcionális stratégiák kialakítását, a szervezeti struktúrát, a döntéshozatali módszereket. , erőforrás menedzsment, támogató funkciók, rendszerek és eljárások megvalósítása. Ez a megközelítés arra enged következtetni, hogy a „nem integrált” logisztika kompetencia szintjét jelentősen meghaladó BMS valóban új kihívások elé állítja a vállalat logisztikai menedzsmentjét. Megoldásuk új szintű interakciót igényel a logisztikai menedzsment és a vállalat egyéb funkcionális irányítása között.

Természetesen az ilyen újítások nem érinthetik az alapvető fogalmakat és kategóriákat. Mutassuk meg a „logisztika” kategória átalakulását.

A klasszikus értelmezés szerint a logisztika a szállítás, raktározás és egyéb tárgyi és immateriális műveletek tervezésének, ellenőrzésének és irányításának tudománya, amelyet az alapanyagok és anyagok termelő vállalkozásba történő beszállítása, az alapanyagok üzemen belüli feldolgozása során végeznek, anyagok és félkész termékek, az utóbbi érdekeinek és követelményeinek megfelelő késztermékek eljuttatása a fogyasztóhoz, valamint a vonatkozó információk átadása, tárolása és feldolgozása.

Ha a BSM-koncepciót csak integrált logisztikának tekintjük, amelyet a fókuszvállalaton kívül hajtanak végre, és amely magában foglalja a fogyasztókat, beszállítókat és partnereket, nagyrészt elveti a logisztikát mint olyant, és a „nem integrált” logisztikát csupán szállítási és raktári műveletek összességeként mutatja be. . Meg kell jegyezni, hogy az ilyen logisztika meglehetősen hosszú ideig megmaradt. Ennek az álláspontnak a felülvizsgálatához a 20. század végi helyzetet vettük alapul, amikor a közvetlen ellátási láncokon belüli erőforrás- és áruáramlás totális irányítása gyakorlatilag megoldhatatlannak bizonyult.

Az ESM koncepció pozitív megítélése a logisztika mint olyan meghatározásának felülvizsgálatához vezetett. A Logisztikai Menedzsment Tanács (USA) 1998-as meghatározása szerint a logisztika az ellátási lánc folyamatának azon része, amely megtervezi, megvalósítja és ellenőrzi az áruk, készletek, szolgáltatások és kapcsolódó információk hatékony és eredményes áramlását a származástól a felszívódásig (fogyasztásig). ) pontokat a fogyasztói igények kielégítése érdekében.

Ennek megfelelően következtetést vonhatunk le a logisztika és az ellátási lánc menedzsment kapcsolatának mibenlétére. ábrán látható. 4.2, a klasszikus logisztika a közvetlen ellátási láncban működött, az integrált logisztika elkezdte lefedni a kiterjesztett ellátási láncot és előkészítette az átállást az ellátási lánc menedzsmentre, amely a maximális ellátási láncon belül valósul meg.

Rizs. 4.2.

Megjegyzendő, hogy az integrál logisztika a logisztikai tevékenységek integrációját foglalja magában, míg a BSM nemcsak a logisztika, hanem más funkcionális tevékenységek integrációját is megköveteli. Ezek a különbségek nagy léptékű rendszerszintű változásokhoz is vezetnek. Míg a közvetlen ellátási lánc menedzsment lehetséges egy mikrologisztikai rendszeren belül, a kiterjesztett ellátási láncra való áttérés a mezológiai rendszerek szintjén történő integrációt igényel. A maximális ellátási lánc hatékony menedzselése megköveteli a makrologisztikai rendszer léptékű kötelező integrációját, miközben számos probléma túlnő magán a logisztikai szemponton, és makrogazdasági jelleget ölt. Jegyezzünk meg még egy különbséget, amelyre gyakran nem fordítanak figyelmet - a szálvezérlés természetét.

Ha a klasszikus logisztikában az összes drog, mint már említettük, push és pull csoportokra oszlik, akkor az ellátási lánc menedzsmentje, amely (ok-okozati szempontból) a végfelhasználótól indul, és minden áru-, szolgáltatás- és információszállítóra kiterjed. a drogok működésének kizárólagos húzó jellege.

Az ellátási lánc menedzsment J. R. Stock és D. M. Lambert értelmezése szerint sokkal átfogóbb kategória, mint D. Waters ellátási lánc menedzsmentje és D. J. Bowersox és D. J. Kloss integrált logisztikája, és a következő kulcsfontosságú funkciókat tartalmazza:

• 1) ügyfélkapcsolat-kezelés;
• 2) ügyfélszolgálati menedzsment;
• 3) keresletkezelés;
• 4) a megrendelés teljesítésének irányítása;
• 5) termelési folyamatok kezelése;
• 6) ellátás menedzsment;
• 7) termékmenedzsment;
• 8) a visszatérő áramlások kezelése. E funkciók megvalósítása a konkrét teljesítők széles körét biztosítja (a különböző típusú funkcionális irányítás összehangolt tevékenységei szempontjából): csak a logisztika (4. pont); logisztika és marketing (1., 2. pont), logisztika és termelésirányítás (5. pont), logisztikai marketing és termelésirányítás (6. pont), csak marketing (3. pont). Egyes funkciók (7. és 8. szakasz) nem végezhetők el az ilyen típusú funkcionális menedzsment kölcsönhatása keretében - szükség lesz a vállalati szintű üzleti tervezéssel, projektmenedzsmenttel, környezetmenedzsmenttel stb.

Így az „ellátási lánc menedzsment” nemcsak a klasszikus, hanem az integrált logisztika kompetenciáján is túlmutat, és egy új típusú funkcionális menedzsment megjelenését jelenti.

Megjegyzendő, hogy a logisztikai menedzsment eleve velejárója a zárt erőforrás-cirkuláció gondolatának, amelyre több mint tíz évvel ezelőtt felhívtuk a figyelmet. Ez mind a természeti erőforrások forgalomba hozatalától a végtermék fogyasztási folyamatának befejezéséig terjedő logisztikai kompetenciakör meghatározásában, mind a környezeti összetevő fontosságában nyilvánult meg a vállalat versenypotenciáljában. A BSM lehetővé teszi számunkra, hogy ezt az elképzelést a logikus következtetésre vigyük. Ennek érdekében két pontot emelünk ki:

• 1) az ellátási láncok megváltoztathatják hosszukat a közvetlen ellátási lánctól, amely a fókuszvállalattal, annak beszállítójával és az első szintű fogyasztóval együtt a maximális ellátási árig terjed, a végső fogyasztótól (beleértve a fókuszvállalatot is) a kezdetiig támogató;
• 2) az ellátási láncban fontos szerepet játszanak a visszatérő áramlások, ideértve mind a konténerek, járművek, áruk visszaszállítását, amelyek nem feleltek meg a garanciális élettartamnak, valamint a másodlagos értékkel bíró üzleti folyamatokból származó hulladékot tartalmazó áruk visszaszállításának.

Javasoljuk, hogy vizsgáljuk meg az ellátási lánc általánosított nézetét egy kiterjesztett léptékben (4.3. ábra).

Hozzáadásainkat az ábrán árnyékolt körvonalakkal tüntettük fel, és amint látható, a következőkből állnak. A menedzselendő logisztikai áramlások megjelenését nem a kezdeti szállítónak (piaci entitásnak) kell tulajdonítani, hanem magának a bányászatnak, az erőforrásoknak a környezettől (természettől) való elidegenedésének folyamatához.

Ezen áramlások kialakulásának jellege nagymértékben meghatározza az integrált ellátási láncban való létezésük jellegét. A végfelhasználó nem fejezi be e logisztikai folyamatok összességének kezelését. Nyilvánvalóan a visszatérő áramlások nem lesznek képesek biztosítani ezen erőforrások ciklikus működésének zártságát a szaporodás minden szakaszában, ezért azt az anyagot, amely a technológiai fejlettség adott szintjén senki számára nem jelent másodlagos értéket, meg kell adni. a környezetbe való visszatérésre úgy készülve, hogy a lehető legkisebb mértékben zavarja meg a környezeti egyensúly állapotát.

Rizs. 4.3.

Így egy teljes ellátási lánc kialakításáról beszélünk, amely nagymértékben megszünteti a gazdasági fejlődés társadalmi-gazdasági és környezeti vonatkozásai közötti ellentmondást.

Figyelembe vesszük azt a lehetőséget is, hogy a visszaáramlást nemcsak az ellátási láncban szomszédos entitások között, hanem a teljes ellátási lánc bármely más résztvevője között is meg lehet szervezni, a szervezeti megvalósíthatóság alapján. Ugyanakkor a BSM, mint nemcsak funkcionális menedzsment, hanem gazdasági célmeghatározás is, több problémával is szembesül, amelyek közül a legfontosabbak közül kiemelendő:

• 1) a gyógyszer jellege megváltozik. A társadalmi-gazdaságiból ökológiai-társadalmi-gazdasági rendszerekké válnak, ami jelentős hatással van a logisztika és az ellátási lánc menedzsment módszertanára. A logisztikai ellátási láncot nem önellátó rendszernek kell tekinteni, hanem a Föld anyagi körforgásának alrendszerének, i.e. Az anyagok átalakulásának és mozgásának ismétlődő folyamatai a természetben, amelyek kifejezett ciklikus jellegűek. Ennek a tényezőnek a figyelembevételének nehézsége nemcsak a jelenség léptékében, hanem természetének rendezetlenségében is rejlik: a természetben végbemenő ciklikus átalakulások során a ciklusok teljes ismétlődése nem következik be, mindig vannak bizonyos mennyiségi, ill. a képződött anyagok összetétele;
• 2) a logisztikai újrahasznosítás természete változik. Az újrahasznosítás általában a másodlagos anyagi erőforrásokkal végzett munka teljes körét jelenti, annak érdekében, hogy az elsődleges erőforrásokat a lehető legnagyobb mértékben pótolják. A tágabb értelemben vett újrahasznosítás magában foglalja:
  • - újrahasznosítás - hulladékból származó anyagok regenerálása és a használhatatlanság miatt kiselejtezett termékek helyreállítása;
  • - újrahasznosítás - a felújított termékek újrafelhasználása az eredeti célra;
  • - anyagok újrahasznosítása - regenerált anyag felhasználása további mennyiségű hasonló anyag előállítására;
  • - kapcsolódó termék előállítása - regenerált anyagok és felújított termékek más célra történő felhasználása.

A felsorolt ​​funkciókhoz hozzá kell adni az ipari és végső fogyasztási termékek olyan anyaggá alakítását, amely elfogadható a természetben az anyagok körforgásában való részvételre;

3) a logisztikai közvetítők működésének és finanszírozásának jellege változik. A fenti pontoknak megfelelően a logisztikai közvetítők új funkciókat kapnak, és az átfogó logisztikai újrahasznosítási projektek hitelezési, támogatási és támogatási mechanizmusa is átalakítást igényel.

Ami a BSM paradigma megvalósításának előrejelzését illeti, azt a következő specifikus BSM koncepciókban lehetséges megvalósítani:

• - technológia-orientált (egy vállalati struktúra közvetlen ellátási láncaként valósul meg technológiai logisztikai szintű integrációval);
• - gazdaságorientált (a fókuszvállalat kiterjesztett ellátási lánca technológiai és stratégiai szintű integrációval);
• - szociálisan orientált (maximális ellátási lánc léptékében megvalósítható stratégiai szövetségek, elosztott hálózatok, virtuális struktúrák formájában);
• - környezet- és természetközpontú (alapvetően csak teljes ellátási láncban és a világgazdaság teljes globalizációjával lehetséges).

Vegyük észre, hogy ez a következtetés nem csak és nem is annyira elméleti, mint inkább gyakorlati, hiszen a közeljövőben jelentős strukturális és szervezeti változásokra lesz szükség a vállalatoknál. Ez kezdetben a szervezeti és technológiai szintet érinti, majd az ellátási lánc menedzsment funkcionális menedzsmentté fejlődve az üzleti stratégia és a versenystratégia szintjét, végül pedig, mint minden fejlett funkcionális menedzsment, az a vállalatok vállalati küldetésének kialakítása és fejlesztése. Jelenleg számos keresztfunkcionális ellentmondás logisztikai koordinációjáról van szó, később ezt a koordinációs funkciót az ellátási lánc menedzsment veszi át.

Az orosz logisztika egyenetlen fejlődése és számos külföldi ország fejlettségi szintjétől való elmaradása növeli a fenti tény megértésének fontosságát. Lehetnek további fejlesztési lehetőségek: lépésről lépésre haladni azon az úton, amelyen a nyugati logisztika 10-15 évvel ezelőtt járt, és a gyakorlatban meggyőződni az ellátási lánc menedzsment kialakításának szükségességéről, vagy most bizonyos előrelépéssel elfogadni egy új menedzsment paradigmát. és kezdje meg egy új funkcionális menedzsment kialakítását.

Áramlatok és folyamatok az ellátási láncokban (4 óra)

1. Áramlatok az ellátási láncokban és típusaik. 2. Az ellátási lánc tárgy- és folyamatnézete. 3. Kulcsfontosságú üzleti folyamatok. 4. Kulcsfontosságú üzleti folyamatok integrálása: makrofolyamatok az ellátási láncban. 5. Az objektumok és folyamatok iparági sajátosságai az ellátási lánc kezelésében. 6. Hálózati struktúra 7. Ellátási láncok osztályozása: közvetlen, kiterjesztett. 8. Döntési fázisok az ellátási láncban: a fizikai elosztás funkcionális ciklusa, logisztika, ellátás.

1 . Az evolúció során a logisztika irányítási tárgyai megváltoztak, így a kezdeti szakaszban ezek az anyagáramlások voltak, majd az információ- és pénzügyi áramlások a logisztika érdekkörébe kerültek, ezért ma az áramlások két osztályát tanulmányozzák. a logisztikában és az ellátási lánc menedzsmentben:

- alapvetőáramlás (anyag)

- összefüggő(anyagáramlás által generált (információs és pénzügyi)).

Anyag Az áramlás olyan mozgásállapotú anyagi erőforrás, amelyre a fizikai térben való mozgáshoz kapcsolódó logisztikai tevékenységeket alkalmazzák (berakodás, kirakodás, csomagolás, szállítás, válogatás, konszolidáció, bontás stb.).

Paraméterek Az anyagáramlás lehet:

a termékek nómenklatúrája, választéka és mennyisége (volumen);

általános jellemzők (térfogat, terület, lineáris méretek);

tömegjellemzők (teljes tömeg, bruttó tömeg, nettó tömeg);

a rakomány fizikai és kémiai jellemzői;

a tartály (csomagolás) jellemzői;

adásvételi szerződések feltételei (tulajdonjog átruházása, szállítása);

a rakományszállítás és a biztosítás feltételei;

pénzügyi (ár, költség) jellemzők stb.

A fő és a kísérő áramlások a nyilvánvaló kapcsolat ellenére eltérő paraméterekkel rendelkezhetnek.

Az anyagáramlásokat a következő kritériumok szerint osztályozzák:

Az ellátási lánc fókuszvállalatával (láncszemével) kapcsolatban

Belső (a cég/egység határain belül);

· beérkező;

· kimenni.

Szortiment/termékek száma szerint

Single-product (single-species);

Több termék (több faj).

Az áramlási paraméterek meghatározottságának mértéke szerint:

Determinisztikus (az áramlási paraméterek teljesen ismertek);

Sztochasztikus (legalább egy paraméter ismeretlen vagy valószínűségi változó).

Időbeli folytonosság alapján:

Folyamatos (az anyagi erőforrások mozgatása folyamatosan történik (nyersanyag- és anyagáramlás zárt ciklusú folyamatos termelési (technológiai) folyamatokban, kőolaj és kőolajtermékek áramlása, vezetékes szállítással mozgatott gáz stb.));

Diszkrét (a termékeket bizonyos ideig mozgatják).

5. A rakomány szállítás közbeni jellemzői szerint vagy a szállítási tényező szerint (a szállítás típusa és a szállítás módja, a rakomány méretei, tömege és fizikai-kémiai jellemzői, csomagolási módok, szállítási feltételek, stb. szerint).

6. által intenzitás anyagáramlás - a logisztikai rendszer bemenetére (a logisztikai rendszer linkjére) belépő termékek térfogati vagy tömegmutatóinak (egységeinek) száma egységnyi idő alatt.

Az anyagáramlások megjelenése, mozgása, átalakulása mindig a pénzeszközök felhasználásával, a pénzügyi források felhasználásával jár együtt. Ezzel kapcsolatban felmerül a pénzügyi áramlás fogalma.

Pénzügyi Az áramlás a logisztikai rendszeren vagy az ellátási láncon belüli anyag- és/vagy információáramláshoz kapcsolódó pénzügyi erőforrások (pénz) irányított mozgása.

A pénzügyi folyamatok osztályozása:

1. a kábítószerekkel kapcsolatban:

Belső (nem nyúlik túl a LAN határain);

külső (külső környezetből származó),

2. a mozgás irányában:

Beérkezett üzenetek;

Színt vall.

3. cél szerint:

A beszerzés pénzügyi folyamatai;

Befektetési pénzügyi áramlások;

Pénzügyi áramlások a munkaerő újratermelésére;

A termelési tevékenységek pénzügyi folyamatai;

Az értékesítés pénzügyi folyamatai.

4. az előlegköltség átutalásának módja szerint:

Az állótőke mozgásával kapcsolatos;

A forgótőke mozgásával kapcsolatos.

5. a számítási forma szerint:

Készpénz (készpénzes fizetés);

· a rubelfizetések pénzügyi folyamatai;

· pénzmozgások a deviza elszámolásokhoz;

Információ és pénzügyi (nem készpénzes fizetés):

· fizetési megbízásról;

· Gyűjtemény;

· akkreditívek;

6. a gazdasági kapcsolatok típusa szerint:

Vízszintes (egyenlő tantárgyak között);

Függőleges (a hierarchikus felépítés miatt).

7. a térfogat elégséges szintje szerint:

Felesleges;

Optimális;

Szűkös.

8. lehetőség szerint szabályozás a gyógyszerkezelés folyamatában:

Állítható;

Szabályozatlan.

9. a tárgyidőszaki alakulás folytonossága szerint:

Szabályos;

Diszkrét.

A következő főbbek vannak jellemzők pénzügyi áramlás:

1. kötet a kíséretében (okiratban vagy tájékoztatóban) feltüntetett készpénz-egyenérték határozza meg.

2. irány Az áramlási mozgás a pénzügyi források felhasználási tárgyával kapcsolatos cselekvését jellemzi.

3. ideiglenes jellemzők határozzák meg a pénzügyi mozgás pillanatait.

4. költség jellemzői határozzák meg a karbantartási költségeket.

Az információ, mint menedzsment tárgya a logisztikában az információáramlás fogalmává alakul át, hangsúlyozva beérkezésének és átalakulásának dinamikáját, valamint az anyagáramlással vagy szolgáltatással való kapcsolatot.

Tájékoztató Az áramlás (IP) a szóban forgó, dokumentum (papír és elektronikus) és egyéb formájú üzenetek és adatok áramlása, amely az adott kábítószerrel kapcsolatos anyagáramlást és/vagy szolgáltatásnyújtási folyamatot (ellátási lánc) kíséri, és a menedzsment funkciók.

Az információáramlások osztályozása:

1. a logisztikai műveletekkel és funkciókkal kapcsolatban:

– a raktározás információáramlása

– információáramlás a készletkezeléshez

– a gyártási folyamat információáramlásai

– a közlekedés információáramlása stb.

2. az ellátási lánccal kapcsolatban (az ellátási lánc láncszemei):

belső (a gyógyszeren belül kering) és külső (a gyógyszer és a külső környezet között kering);

horizontális (a gyógyszerhierarchia egyik szintjéhez kapcsolódik) és vertikális (a logisztikai menedzsment felső szintjétől az alsó szintig kering);

input és output - a gyógyszer input-outputjához viszonyítva

3. adathordozó típusa szerint:

Papírpatakok,

Információáramlás számítógépes információfeldolgozó technológiák segítségével.

4. az információ előfordulásának időpontja szerint:

Az időszabályozott adatátvitelnek megfelelő rendszeres folyamok;

Időszakos (szigorú átviteli idő korlátozással);

Működési folyamatok, amelyek interaktív és párbeszédes módban biztosítják a kommunikációt.

5. cél szerint:

Irányelv (irányító) egyéni vállalkozók;

Szabályozási és referencia információfolyamok,

Információáramlás a számvitelhez és elemzéshez a döntéshozatal során;

Segéd információáramlás.

6. vezetői szint szerint:

Információáramlás egyéni vállalkozás szintjén (mikroszint);

A minisztériumok, osztályok és egyesületek által alkotott regionális, állami vagy államközi (makroszint) áramlások.

7. a főáramlással való kapcsolat jellege szerint:

Vezető

Kísérő

Folyik a visszajelzés.

A hatékony ellátási lánc menedzsment a következőket írja elő: minőségi követelmények információáramlás:

Pontosság - nincs hiba;

Teljesség – minden szükséges információ elérhetősége;

Gazdaságosság – az információszerzés és -feldolgozás költségeinek optimálisnak kell lenniük;

Világosság – az információnak olyan formában kell lennie, hogy a címzett megértse;

Relevancia - a kapott információnak konkrét problémák megoldására kell összpontosítania;

Egyszerűség - ne legyen túl bonyolult;

Időszerűség – az információt a megfelelő időben kell megkapni;

Megbízhatóság – az információnak igaznak és ellenőrzöttnek kell lennie.

2. Az ellátási láncok elemzésére és menedzselésére a logisztikai rendszer objektum- és folyamatbontási módszerét alkalmazzuk. Vagyis a logisztikai rendszer felosztása komponens objektumokra.

Először is definiáljuk, mi is az a logisztikai rendszer:

Logisztikai rendszer- ez a vállalat strukturális részlegeinek, valamint beszállítóinak és fogyasztóinak, logisztikai közvetítőinek viszonylag stabil halmaza, amelyeket fő vagy kapcsolódó áramlások és menedzsment köt össze a stratégiai logisztikai terv megvalósítása érdekében.

A logisztikai rendszer objektumbontásának 2 típusa van.

Tekintsük az objektumbontást (1) (3. ábra):

3. ábra - Objektumbontás a logisztikában 1

LS alrendszer- ez a logisztikai rendszer elemeinek és linkjeinek halmaza, a szervezeti felépítésnek megfelelően elosztva, amely a logisztikai funkciók komplex kezelésének feladatait valósítja meg egy külön üzleti területen. Vagyis az alrendszer meghatározott funkciók különálló halmaza, általában megkülönböztetik az ellátási, termelési és elosztási alrendszereket.

Logisztikai rendszer linkje- ez a központi (fókuszvállalat) vagy annak „három oldalának” logisztikában funkcionálisan elkülönült részlege, egy vagy több logisztikai funkciót/műveletet megvalósítva. Ez azt jelenti, hogy az LP link olyan partnerek és szerződő felek, akik „három oldalt” alkotnak a fókuszvállalat számára:

1. Szállítók;

2. Vevők;

3. Logisztikai közvetítők (3-PL, 3 Party Logistic) (4. ábra).

4. ábra - A logisztika 3 oldala

LS elem- a kábítószer-kapcsolat oszthatatlan része az LM rábízott elemzési és tervezési feladatának keretében.

Tekintsük a 2. objektumbontást (5. ábra):

5. ábra - Objektumbontás a logisztikában 2

Logisztikai hálózat- ez a logisztikai rendszer láncszemeinek teljes készlete, amelyek között kapcsolatok jönnek létre a fő vagy kapcsolódó áramlások mentén az ellátási lánc irányításának vagy tervezésének részeként.

Logisztikai csatorna- ez egy különálló, az anyagáramlásnak megfelelően orientált gyógyszerkapcsok halmaza a marketing követelmények teljesítése vagy az operatív logisztikai tevékenységek léptékének megtakarítása érdekében a csomagolás, raktározás, rakománykezelés és termékek szállításának tranzakciós egységeinek összehangolása révén.

Logisztikai lánc- ez a gyógyszerkapcsolatok halmaza, amelyet a fő vagy a kísérő áramlás rendel a végfelhasználó megrendelésének paraméterei szerint a logisztika vagy logisztikai csatorna külön funkcionális területén belül.

Lényeges különbség e fogalmak között, hogy a csatorna szerkezete határozza meg az anyagáramlás mozgatásához használt közvetítők típusát és összetételét, az ellátási lánc pedig a fizikai mozgás folyamatát és folyamatait írja le.

Az anyagáramlás szállítási láncon belüli mozgásának folyamatának elemzésére és kezelésére használják a bomlás folyamata logisztikai rendszer. Ez azt jelenti, hogy a vállalkozást nem csupán összetett struktúrának tekintjük, hanem egymással összefüggő üzleti folyamatok rendszerének, amelyek célja a stratégiai, taktikai vagy operatív üzleti célok elérése. A folyamatdekompozíció alapján az üzleti folyamatok modellezése és tervezése történik, amely lehetővé teszi a vállalat számára, hogy gyorsan reagáljon a külső és belső környezet kihívásaira.

Először is határozzuk meg a fogalmat logisztikai folyamat, mint a logisztikai műveletek/funkciók meghatározott időben szervezett sorozata, amely megvalósítja a LAN vagy hálózati részlegeinek a tervezési időszakban kitűzött céljait.

A logisztikában és a digitális digitális feldolgozásban a folyamatbontásnak is két lehetősége van (6. ábra):

6. ábra - Folyamatbontás a logisztikában

Egy gazdálkodó szervezet logisztikai rendszerén belül szokás megkülönböztetni a funkcionális területeket. Általában a logisztika „három oldalával” (szállítók - ellátás, fogyasztók - elosztás, logisztikai közvetítők - termelés) való interakcióra összpontosítanak. Ezeken a funkcionális területeken belül azonos típusú műveleteket és funkciókat látnak el (szállítás, raktározás, rakománykezelés stb.) (7. ábra).

És így, logisztikai funkcionális terület- ez a vállalkozás tevékenységi köre, amelyet a „logisztika három oldala” különböztet meg, amely azonos típusú funkcióknak és műveleteknek felel meg.

7. ábra - A logisztika funkcionális területei

Szoros kapcsolat van a logisztika funkcionális területei között. A logisztikai cél csak mindezen területek működésének teljes összehangolásával érhető el.

Logisztikai funkció- a logisztikai műveletek különálló csoportja, amelyet azzal a céllal allokálnak, hogy növeljék az irányítási hatékonyságot az üzleti célok elérésében.

Kétféle logisztikai funkció létezik:

v Üzemeltetési A logisztikai funkciók a hasonló műveletek hozzárendelése a logisztikai infrastruktúra szerves részéhez és a megfelelő szállítási menedzsment részlegekhez és a raktározáshoz a vállalat logisztikai szolgáltatásában. Ezek tartalmazzák:

Ш szállítás

Ш raktározás és rakománykezelés;

Sh csomagolás;

Ш rendelési eljárások lebonyolítása;

Ш visszáru kezelés;

Ш áruk export-import vámkezelése;

Ш információ és számítógépes támogatás.

v A következőhöz kapcsolódó funkciók összehangolása és integrálása a logisztika és az ellátási lánc menedzsment szerepe. Ebbe beletartozik:

Ш készletkezelés;

Ш a megrendelés teljesítési ciklusának kezelése;

Ш integrált tervezés és előrejelzés az ellátási láncban;

Ш interfunkcionális és szervezetközi logisztikai koordináció;

Ш a logisztikai szolgáltatások minőségi színvonalának fenntartása;

Ш egy termék funkcionális életciklusának kezelése stb.

Logisztikai művelet- ez a fő vagy kísérő áramlások létrejöttével, átalakulásával összefüggő minden olyan intézkedés (vagy intézkedéscsomag), amely a drogkezelési és -ellenőrzési feladatok keretein belül nem esik további felosztásra.

Két fő jellemzők logisztikai művelet:

Az áramlási tulajdonságokra gyakorolt ​​hatás;

A művelet végrehajtása egy személy vagy gép által.

A folyamatbontás második lehetőségén belül vannak kulcsfontosságú üzleti folyamatok, amelyek a vállalat stratégiai céljainak elérését célzó műveletek összességét képviselik külön kompetenciák keretében.

Logisztikai üzleti folyamat olyan műveletek és funkciók egymással összefüggő összessége, amelyek a vállalat erőforrásait az áramlások menedzselésekor a vállalat logisztikai stratégiája által meghatározott eredmény felé továbbítják.

Így belül folyamatszemléletű ellátási lánc folyamok és folyamatok sorozata, amelyek egy lánc különböző szerződő felei között mennek végbe, és egyesítik az áruk és szolgáltatások iránti fogyasztói igények kielégítését.

A logisztikai folyamat egyik fontos jellemzője többek között teljes logisztikai ciklus- a megrendelés leadása és a megrendelt termék vagy szolgáltatás végső fogyasztóhoz történő eljuttatása közötti időintervallum. A logisztikai cikluson belül szükség van az erőforrások mennyiségének összehangolására „az inputnál”, amely meghatározza egy termék vagy szolgáltatás követelményeit, és „kimenetben”, amelyet a követelmények teljesítésének eredménye határoz meg.

A logisztikai ciklus fő modellje az S-modell (8. ábra):

8. ábra - Az ellátási lánc folyamat S-modellje

3. Minden szervezetben vannak fő- és segédfolyamatok. Alapvető - Ezek a vállalat folyamatos tevékenységének folyamatai, amelyek külső ügyfél által igényelt outputok előállítását eredményezik. Kiegészítő folyamatok biztosítják az alapfolyamatok meglétét.

Ezenkívül lépték szerint a menedzsment folyamatok fel vannak osztva stratégiai, taktikai és operatív.

A kulcsfontosságú üzleti folyamatok jellegét a vállalat stratégiai pozíciója, szerkezetének és működésének jellemzői határozzák meg. Ebben a tekintetben az SCM 8 kulcsfontosságú üzleti folyamat integrációja:

ügyfélkapcsolat-menedzsment;

Vevőszolgálat;

keresletszabályozás;

megrendelések teljesítésének kezelése;

termelés/műveletek irányítása;

ellátás menedzsment;

terméktervezés irányítása és kereskedelmi használatra történő bevezetése;

visszaküldhető anyagáramlások kezelése.

Ügyfélkapcsolat-menedzsment. Az integrált ellátási lánc menedzsment létrehozásának első lépése annak meghatározása, hogy kik a kulcsfontosságú vásárlók vagy kulcsfontosságú vevői csoportok, pl. azok, akik kritikus befolyást gyakorolnak bármely szervezet üzleti sikerére. Az új fogyasztóval való interakció javítja a kommunikáció minőségét és lehetővé teszi a fogyasztói kereslet jobb előrejelzését, ami viszont az ügyfélszolgálat általános minőségének javulásához vezet.

Vevőszolgálat. Az ügyfélszolgálat segít a feleknek kommunikálni és információkat kapni a tervezett termékszállítási dátumokról, a termékek elérhetőségéről, valamint a gyártási és forgalmazási tevékenységekről. Az ügyfélszolgálat kezeléséhez valós idejű rendszerre van szükség, amely az ügyfelek kérései alapján termék- és árinformációkat tud nyújtani, és segítséget nyújt a rendelésben.

Keresletszabályozás. Az instabilitás legjelentősebb forrása a fogyasztói kereslet, amelyet a rendszertelen rendelésfelvételek jellemeznek. Tekintettel a vevői megrendelések ingadozására, a keresletkezelés kulcsfontosságú a hatékony ellátási lánc menedzsment folyamatban. A fogyasztói igények szabályozásának a keresletkezelési folyamat során kell megtörténnie. A keresletkezelés részben olyan tevékenységeket foglal magában, amelyek célja annak meghatározása, hogy a fogyasztók mit és mikor vásároljanak. A jó keresletkezelési rendszer az értékesítési pontokat és a kulcsfontosságú ügyféladatokat használja a bizonytalanság csökkentése és a hatékony áramlások biztosítása érdekében az ellátási láncokon keresztül. A modern ellátási lánc menedzsment rendszerek lehetővé teszik a fogyasztói kereslet és a termelési ráták szinkronizálását és a készletek globális szintű kezelését.

Megrendelés teljesítésének kezelése. Az ellátási lánc hatékony kezelésének másik kulcsa, hogy a vásárlói igényeket a „határidőre” teljesítjük. Egy szervezet számára kritikus fontosságú, hogy magas rendelés-teljesítési arányt érjen el, akár egy dedikált termékcsalád, akár egy konkrét megrendelés esetében. A sikeres megrendelés teljesítéséhez a termelési, elosztási és szállítási tervek vállalaton belüli kötelező integrálása szükséges. Ennek érdekében partnerségeket kell kialakítani az ellátási lánc kulcsfontosságú résztvevőivel és fuvarozóival, ami segít a fogyasztói igények jobb kielégítésében és a termékek fogyasztókhoz történő eljuttatásának összköltségében. A cél itt a következőképpen fogalmazódik meg: egy folyamatos folyamat kialakítása a beszállítótól a szervezeten át a különböző vevői szegmensekig.

Termelés/üzemirányítás. A termelésirányítási folyamat logisztikai megközelítése lehetővé teszi a termékek „húzás” módban történő mozgatását a vállalaton belül , amelynek motorja a fogyasztói kérések. A piaci változásokra való reagálás érdekében a termelési folyamatoknak rugalmasnak kell lenniük. A gyártási prioritásokat a termékekhez szükséges szállítási idők határozzák meg, a gyártási folyamat változásai pedig lehetővé teszik a rendelés-végrehajtási idő csökkentését, ami lehetővé teszi a fogyasztói igények gyorsabb reagálását.

Ellátás menedzsment. Annak érdekében, hogy a termelési folyamat irányításának folyamata összhangban legyen az új termékek létrehozásának folyamatával, a vállalatok a beszállítókkal együtt dolgozzák ki stratégiai terveiket. Ennek érdekében a beszállítókat a szervezet tevékenységéhez való hozzájárulásuk fontosságától függően egyik vagy másik stratégiai kategóriába sorolják. Hosszú távú partnerségek jönnek létre kulcsfontosságú beszállítók kis csoportjával. Egy kulcsfontosságú beszállító bevonása a termékfejlesztés korai szakaszába jelentősen csökkentheti az új termékek általános fejlesztési idejét. Ha a tervezési folyamat korai szakaszában megkapja a megfelelő információkat a beszállítótól, a vállalat csökkentheti a tervezési időt azáltal, hogy jobban koordinálja a tervezést, a beszerzést és a beszállítói kommunikációt a tervezés befejezése előtt.

Termékfejlesztés és kereskedelmi forgalomba hozatal. Ha egy vállalat növekedése szempontjából rendkívül fontosak az új típusú termékek, akkor ezek fejlesztése prioritássá válik számára. Az új termékekkel való piacra kerülés idejének csökkentése érdekében be kell vonni a vevőket és a beszállítókat a termékfejlesztési folyamatba. Napjainkban a termékek életciklusa egyre rövidebb, ezért szükséges a piac által igényelt terméktípusok kifejlesztése és egyre rövidebb idő alatt történő sikeres bevezetése, hiszen a szervezet csak ebben az esetben tud versenyképes maradni.

Ehhez szüksége van:

* szorosan koordinálja munkáját a fogyasztókkal, és fogadja tőlük az általános szándék formájában megfogalmazott kéréseket;

* anyagok és beszállítók kiválasztása a logisztikai részleggel egyeztetve;

* termelési technológia fejlesztése és termelési folyamat kialakítása, figyelembe véve a termékgyártás kényelmét és annak lehetőségét, hogy az adott termék és piac adott kombinációja esetén a legjobb ellátási láncba integrálódjon az áramlásba.

Visszaküldhető anyagáramlások kezelése. A visszatérő áramlás szabályozásával kapcsolatos főbb tevékenységek: a termékvisszatérítés megakadályozása, az anyagmozgások mennyiségének csökkentése előrefelé az áramlás csökkentése érdekében, illetve ellenkező irányba, az anyagok újrafelhasználásának és újrahasznosításának biztosítása. A visszaküldés valamilyen mértékben a lánc minden résztvevőjét érinti, és attól függ, hogy ki kezdeményezi a folyamatot: a végfelhasználótól, a nagykereskedőtől, a kiskereskedőtől vagy a gyártótól, valamint attól, hogy a visszaküldött anyagok milyen célt szolgálnak (csomagolásban, ill. magában a termékben). A hagyományos nézet szerint a visszaküldési logisztika nem ad hozzáadott értéket az ellátási lánchoz, és további pénzügyi nyomást helyez a kiskereskedőkre és a gyártókra. Átfogó perspektívából szemlélve azonban a fordított áramlási csatorna, mint üzleti folyamat menedzselése ugyanolyan nagyszerű lehetőséget biztosít a szervezetnek a fenntartható versenyelőny elérésére, mint az előre irányuló ellátási lánc kezelése. A visszaáramlási csatorna hatékony kezelése segít azonosítani a termelékenység javításának lehetőségeit és alapvetően új áttörést jelentő projekteket.

A vállalati logisztika területén a legfontosabb üzleti folyamatok a következők:

Kapcsolatok beszállítókkal, ügyfelekkel és partnerekkel.

Kereslet, értékesítés és marketing menedzsment.

Gyártás/művelet és logisztikai tervezés.

Logisztikai és pénzügyi tranzakciók menedzselése.

Feladási rendelések és feladatok kezelése.

Termék életciklus-menedzsment.

Beszerzés menedzsment.

Vagyonkezelés.

4. Az ellátási lánc menedzsment koncepció keretein belüli tervezés és irányítás megkönnyítése érdekében a kulcsfontosságú üzleti folyamatokat makrofolyamatokká egyesítik, amelyeket meghatározott tartalom választ el egymástól.

A makrofolyamatok következő típusait szokás megkülönböztetni (9. ábra):

SRM (Supply Relationship Management) - a beszállítókkal fenntartott kapcsolatok kezelése;

ISCM (Internal Supply Chain Management) - belső ellátási lánc menedzsment;

CRM (Customer Relationship Management) – a fogyasztókkal való interakció menedzselése.

9. ábra - Makrófolyamatok egy vállalatban

5. A gyártók szemszögéből:

A gyártó akkor rendelkezik erős piaci pozícióval, ha a fogyasztók aktívan kérik termékét. Ebben az esetben a kis- és nagykereskedők aktívan igyekeznek piacra vinni az adott gyártó jelenlegi és jövőbeni termékeit, mert vonzzák a fogyasztókat. A gyártók, nagykereskedők és kiskereskedők növekvő konszolidációja azonban mind nemzeti, mind globális szinten azt eredményezi, hogy a piaci erő egyre inkább a kiskereskedők felé tolódik el, mivel nagyszámú fogyasztóhoz férnek hozzá. A gyártók konszolidációja csökkenti a márkákkal rendelkező globális beszállítók számát, amelyeket a fogyasztók egyre inkább helyettesítőként tekintenek. Ráadásul a kiskereskedők saját márkái már nemzeti, esetenként globális márkákká váltak, hozzájárulva a hagyományosan erős gyártói márkák gyengüléséhez.

Ebben a környezetben egy viszonylag kis, homályos márkával rendelkező gyártó nehézséget okozhat, hogy felkeltse az ellátási lánc figyelmét jelenlegi vagy jövőbeli termékkínálatára. Amikor egy ilyen gyártó tárgyalásokat kezd az ellátási láncba való belépésről, hiányzik a megfelelő piaci ereje. Ezen túlmenően, mivel egy gyártó saját marketing funkciójának ellátására való képességét nagymértékben meghatározzák az anyagi források, a kisgyártók általában nem engedhetik meg maguknak, hogy közvetlenül a kiskereskedők szintjén forgalmazzanak, vagy közvetlenül a földrajzilag széles körben elszórt ipari vásárlókkal foglalkozzanak, ezért támaszkodniuk kell nagykereskedelmi szerkezetek. Ráadásul egyes helyeken előfordulhat, hogy a rendelkezésükre álló közvetítők nem fedik le az összes értékesítési területet. Az elektromos készülékeket vagy kis szerszámokat gyártó cégek néha ilyen helyzetbe kerülnek. Még egy teljes termékcsaládot gyártó gyártó, amelynek vásárlói földrajzilag egy régióba koncentrálódnak, azt tapasztalhatják, hogy egyes termékei vagy ügyfelei számára a közvetlen csatornák kevésbé jövedelmezőek, mint a közvetett csatornák. Így sok gyógyszergyártó cég még koncentrált piaci területein is növelte nagykereskedelmi tevékenységét, mert ma már magas szintű ügyfélszolgálatra van szükség.

Nagykereskedő szemszögéből:

A nagykereskedelmi struktúrák lehetővé teszik az érdekeltek számára, hogy valóban hozzáadott értéket ragadjanak meg a tulajdonjogból, az időből és a helyből. E struktúrák jelenléte gazdaságilag indokolt, hiszen növelik a disztribúció hatékonyságát, mivel „széttörik a nagykereskedelmet”, kiválasztják a termékpalettát és finanszírozzák a kiskereskedelmi struktúrákat vagy az ipari fogyasztókat.

A nagykereskedelem alkuereje akkor a legnagyobb, ha a kiskereskedők minden gyártó termékéből kis mennyiséget rendelnek, vagy ha az általuk forgalmazott gyártók korlátozott anyagi lehetőségekkel rendelkeznek. Egyes termékek esetében a cikkenkénti árak és árrések olyan nagyok lehetnek, hogy a gyártók akkor is értékesíthetnek közvetlenül a kiskereskedőknek, ha a termékkategóriánkénti értékesítési mennyiség kicsi. Az alacsony költségű vagy alacsony haszonkulcsot előállító termékek azonban jövedelmezőbbnek találhatják, ha csak nagykereskedőkön keresztül értékesítenek, még akkor is, ha mindegyik kiskereskedő viszonylag nagy mennyiséget rendel.

A nagykereskedelmi struktúrák és a forgalmazók által nyújtható szolgáltatások számát elsősorban pénzügyi lehetőségeik határozzák meg. Minden szolgáltatáshoz saját potenciális profitmutatók, valamint a kapcsolódó kockázatok és költségek tartoznak. Az egyes nagykereskedők piaci erejét befolyásolja más hasonló vagy hasonló szolgáltatásokat nyújtó társaságok jelenléte vagy hiánya.

A kiskereskedelmi struktúrák szempontjából:

A kiskereskedelmi struktúrák akkor kényelmesek, ha biztosítják a kívánt termékskálát, biztosítják az áruk elérhetőségét, ésszerű árakat és jó imázst mutatnak a vizsgált földrajzi piacon. Egy adott területen működő kiskereskedelmi struktúra azon képességét, hogy az ellátási lánc többi résztvevőjével kapcsolataik természetéről tárgyaljon, közvetlenül befolyásolja a fogyasztói preferencia mértéke (a fogyasztói szolgáltatás színvonala, az ár és a fogyasztói érték kapcsolata). A kiskereskedők pénzügyi lehetőségei és méretük befolyásolja az ellátási lánc többi szereplőjére gyakorolt ​​befolyásuk mértékét is.

A CP ellátási láncoknak, illetve a vegyipari vállalkozások logisztikai láncainak két osztályát különböztethetjük meg: az előállított CP ellátási láncát a gyártónál és a használt CP ellátási láncát a fogyasztói vállalkozásnál, amely ezt a CP-t használja valamilyen késztermék előállítására.

Az adott vegyipari vállalkozás által gyártott használt HP ellátási lánca jogi személyek, műszaki és szállítójárművek, technológiai berendezések, termelő létesítmények és speciális információs és kommunikációs eszközök lineárisan rendezett, egymással összekapcsolt halmaza, amelyek biztosítják a vegyipari vállalatok mozgását, átalakulását. A jelen HP anyagi és műszaki ellátása, szállítása, raktározása, rendeltetésszerű felhasználása valamely megfelelő minőségű végtermék előállítása során, a gyártásból származó hulladékok feldolgozása és ártalmatlanítása (ártalmatlanítása) során a jelen termék rendeltetésének megfelelően. HP.

Az ellátási láncok vagy egyes HP vállalkozások-gyártói és vállalkozások-fogyasztói optimális szerkezete szervezeti és funkcionális tervezésének fő kezdeti szakasza a HP kémiai gyártási módszerének ésszerű sémájának kidolgozása. A vegyszerek és anyagok előállítása a különböző típusú nyersanyagokból a vegyi előállítási módszer alternatív sémáival történhet. A cél-CP előállítására szolgáló kémiai módszer, vagy a cél-CP molekuláinak kémiai szintézisének útja határozza meg az ellátási láncban lévő objektumok és folyamatok szerkezetét.

A közgazdaságtanban minden ásványi és technogén nyersanyagforrás egy adott bányászati ​​vagy feldolgozóipari vállalkozásnak felel meg. Bármely vegyi termék kémiai előállítási módszerének racionális sémáinak kiválasztásakor figyelembe kell venni a kémiai folyamatok és tárgyak környezetre gyakorolt ​​hatását.

A kémiai folyamatok összefüggéseinek racionális sémájának kialakítása a piacok adottságaitól, a vegyipari termékek beszállítóinak és vásárlóinak közeli elhelyezkedésétől és egyéb tényezőktől függ.

6. Mivel az ellátási lánc lényegében a beszállítók és a fogyasztók sorozata: minden fogyasztó a lánc következő láncszemeinek szállítójává válik, és így tovább, amíg a késztermék el nem éri a végfelhasználót. Ezért beszélhetünk az ellátási lánc olyan „hálózati struktúrájáról”, amelyben minden vállalat (szervezet vagy részleg) szekvenciálisan piacképes termékeket vagy szolgáltatásokat szállít, bizonyos értékkel adva a termékhez.

Csomópontok(cégek, részlegek) az ellátási lánc hálózati struktúrájában bizonyos termelő vagy logisztikai létesítményeket jelentenek, amelyek olyan tevékenységeket végeznek, amelyek hozzáadott értéket adnak az ellátási lánc mentén mozgó árukhoz.

Logisztikai hálózat konfiguráció, i.e. a hálózati struktúra kiépítése az ellátási lánc optimalizálásának egyik területe. A hálózati struktúra felépítésénél (10. ábra) figyelembe kell venni, hogy egy termék költsége a teljes ellátási láncban alakul ki, és befolyásolja a láncon belül a résztvevők között zajló műveletek és üzleti folyamatok általános hatékonysága. Ugyanakkor a leginkább ellenőrizhető a kezdeti szakasz - a gyártás, és a legérzékenyebbek az utolsó - értékesítés, mivel a költség csak a végső fogyasztó számára történő értékesítés szakaszában „megjelenik”. Ezért el kell dönteni, hogy mely elemeket célszerű beépíteni az ellátási lánc kialakításába annak érdekében, hogy az optimális legyen: egyrészt nem lehet figyelembe venni a teljes ellátási lánc irányításának fontosságát a kezdeti szállítótól a végső fogyasztóig. alulbecsülik, másrészt egy kisebb lánc kezelése hatékonyabb lehet .

Mint ismeretes, az ellátási lánc általában magában foglalja fókuszvállalat(az a vállalat, amelynek vezetése meghatározza az ellátási láncok szerkezetét), szállítók és fogyasztók, valamint különféle közvetítők. A beszállítóknak és a fogyasztóknak több szintje van, attól függően, hogy milyen pozícióban vannak a fókuszvállalattal szemben.

10. ábra - Ellátási lánc hálózati felépítése

Minden vállalat kiépítheti saját ellátási láncát, hiszen a vezetése a cégét tekinti a fókuszpontnak. Ugyanakkor az ellátási lánc többi résztvevője egy ilyen hálózati struktúrát önkényesnek érzékel, mivel mindegyikük saját hálózati struktúrát építhet fel. Így minden szervezet egyszerre a saját ellátási láncának fókuszvállalata és egy másik résztvevője. Ezért az üzleti folyamatok integrálása és menedzselése mind az egyes vállalatokon belül, mind az ellátási lánc egészének szintjén csak akkor lesz sikeres, ha azok megvalósítása az egyes résztvevők szempontjából megfelelő.

Az ellátási lánc hálózati struktúrájának formátumát az alábbiak alapján célszerű meghatározni paramétereket:

1. a hálózat határai és szerkezeti méretei;

2. az ellátási lánc résztvevői;

3. az ellátási lánc résztvevői közötti kapcsolatok típusai.

1. Hálózati struktúra felépítése Az ellátási lánc magában foglalja az ellátási lánc résztvevőinek és az üzleti folyamatoknak az azonosítását, az ezekhez kapcsolódó integráció szintjét, a fókuszvállalathoz viszonyított pozíciójukat, valamint a hálózat szerkezeti dimenzióit és határait. Cél A hálózati struktúra konfigurációjának célja a fókuszvállalat és a teljes ellátási lánc maximális versenyképességének és jövedelmezőségének elérése a résztvevők általános hatékonyságának és termelékenységének növelésével.

Hálózati struktúra streaming folyamatok halmaza, amelyeknek megvannak a saját határai, azaz kezdete és vége. Ezeket a határokat a kezdeti vagy elsődleges bemenetek határozzák meg, amelyekből indul, és a kimenet, amely az eredményt eljuttatja a végfelhasználóhoz. Miután egy folyamat elindult, jelentős számú másodlagos bemenettel rendelkezhet. Az ellátási lánc hálózati struktúrájának korlátozása a költségek, a ciklusidők és a hibaarány általános csökkenését eredményezi.

A hálózat három szerkezeti dimenziója különböztethető meg: a fókuszvállalat helyzete a hálózati struktúra, a horizontális és vertikális hálózati struktúra határaihoz képest.

A). A fókuszvállalat pozíciója a hálózati struktúra határaihoz képest. A hálózati struktúra középpontja mind a beszállítók felé tolható el, pl. a fókuszvállalat az elsődleges beszerzési forrás kezdetéhez közelebb, vagy az elosztóhálózat felé helyezkedhet el, pl. közelebb a végfelhasználóhoz, és valahol középen is - az összes lánc végpontjai között.

b). Vízszintes szerkezet jellemzi az ellátási lánc beszállítói és fogyasztói szintjeinek számát. Minél több szint van az ellátási láncban, azaz minél több a láncszem, annál hosszabb, és fordítva, minél kevesebb a szint, azaz minél kisebb az ellátási lánc száma, annál rövidebb.

V). Függőleges szerkezet az egyes szinteken szereplő szállítók vagy fogyasztók száma határozza meg, azaz. Az ellátási láncnak lehet szűk vertikális struktúrája, ahol minden szinten kis számú vállalat van, vagy széles vertikális struktúrája, ahol minden szinten sok szállító vagy vevő található.

A hálózati határok és a szerkezeti dimenziók befolyásolják az ellátási láncok konfigurációját, és különféle kombinációk lehetségesek. A hálózati struktúra szerkezeti méretei és határai az ellátási lánc fejlődésével jelentősen változhatnak.

2. Az ellátási lánc résztvevői funkcionalitás szerint gyártókra, beszállítókra, fogyasztókra és közvetítőkre oszthatók. Sőt, ha minden lehetséges résztvevőt bevonunk, akkor az ellátási lánc elkerülhetetlenül olyan méreteket ölt, hogy a menedzsment hatástalanná válik. Ezért olyan kritériumok felállítása szükséges, amelyek azonosítják a fókuszvállalat és az ellátási lánc egésze versenyképességének biztosításának legfontosabb szereplőit.

Az egyes résztvevők fontossága az ellátási láncokban előforduló üzleti folyamatok kialakítására és irányítására gyakorolt ​​befolyásuk mértéke alapján értékelhető. Attól függően, hogy egy adott láncrésztvevő hogyan befolyásolja a végfogyasztók vagy más érdekelt felek számára nyújtott értéket, az ellátási lánc összes résztvevője felosztható kulcs (fő) és kisegítő résztvevőkre.

Az ellátási lánc kulcsfontosságú (fő) résztvevői- ezek független társaságok vagy egy központi vállalat (fióktelepei vagy leányvállalatai) strukturális részlegei, amelyek közvetlenül befolyásolják az ellátási láncban előforduló üzleti folyamatok kialakítását és irányítását.

Kiegészítő ellátási lánc résztvevői- olyan cégekről van szó, amelyek nem gyakorolnak jelentős befolyást az ellátási láncban az üzleti folyamatok kialakítására és menedzselésére, hanem csak erőforrásaik egy részét biztosítják a kulcsszereplőknek működésük elvégzéséhez.

A támogató tagok közé tartozik:

Bankok és egyéb hitelintézetek, amelyek kölcsönt nyújtanak kulcsfontosságú szereplőknek;

Fizetési rendszerek (VISA, Master-Card stb.);

Biztosító társaságok;

Szállítmányozási és szállítási szervezetek;

Biztonsági struktúrák;

Raktári, termelési vagy kiskereskedelmi helyiségeket bérbeadó vállalatok;

Lízingcégek;

Tanácsadó cégek;

Kormányzati szervek stb.

A kulcsfontosságú és a támogató szereplők közötti különbségtétel nem mindig egyértelmű, mivel ugyanaz a vállalat egyszerre láthat el kulcsfontosságú és támogató funkciókat is. A résztvevők azonosításának differenciált megközelítése azonban lehetővé teszi az áramlási folyamatok kezelésének egyszerűsítését a kiválasztott ellátási láncon belül.

3. Az ellátási láncok résztvevői egymással interakcióban olyan kapcsolatokat létesítenek, amelyek a fókuszvállalat feletti irányításuk mértéke szerint négy típusra oszthatók:

Irányított kommunikáció;

Nem menedzselt kommunikáció;

Nyomozott kapcsolatok;

Hivatkozások az ellátási láncon kívüli entitásokhoz.

Menedzselt kommunikáció az ellátási lánc résztvevői között- ezek a kapcsolatok a fókuszvállalat és a központi vállalat szempontjából legfontosabb objektumok között, amelyeket az integrációra, menedzsmentre szán. A fókuszvállalat közvetlenül érintkezik az első szintű fogyasztókkal és beszállítókkal, így az ezekkel az objektumokkal való kapcsolatokat menedzseltnek nevezzük (11. ábra).

11. ábra - A csatlakozások típusai és szerkezete -val

Nyomozott kapcsolatok Az ellátási lánc résztvevői között olyan kapcsolatok vannak, amelyeket a fókuszvállalat nem tud, vagy nem talál praktikusnak kezelni, de szükség szerint figyelemmel kíséri. Az ilyen kapcsolatok a fókuszvállalat tevékenysége szempontjából nem kritikusak, bár szintén fontosak, ezért ezeket integrálni és menedzselni kell az ellátási lánc többi vállalatának. A fókuszvállalat az ilyen résztvevőket közvetetten, a beszállítókon és a fogyasztókon keresztül, a fókuszvállalathoz közelebb eső szinten tudja befolyásolni.

Kezeletlen kommunikáció Az ellátási lánc résztvevői között olyan kapcsolatokról van szó, amelyeket a fókuszvállalat nem tud vagy nem tart praktikusnak kezelni vagy felügyelni, mert a fókuszvállalat vagy teljes mértékben megbízik a többi résztvevőben ezen kapcsolatok kezelésében, vagy a korlátozott erőforrások miatt nem tudja ellenőrizni azokat.

Hivatkozások az ellátási láncon kívüli entitásokhoz, azok a kapcsolatok a fókuszvállalat és az olyan entitások között, amelyek nem részei az ellátási láncnak, de befolyásolhatják működésének hatékonyságát.

7 . Objektív nézet az ellátási láncról:

Ellátási lánc- három vagy több gazdasági egység, amelyek közvetlenül részt vesznek a termékek, szolgáltatások, pénzügyek és információk belső és külső áramlásában a forrástól a fogyasztóig.

Ebben a tekintetben háromféle ellátási lánc létezik:

Közvetlen ellátási lánc;

Kiterjesztett ellátási lánc;

Maximális ellátási lánc.

A termékek, szolgáltatások, pénzügyek és/vagy információk külső és/vagy belső áramlásában részt vevő fókusz (központi) vállalatból, szállítóból és fogyasztóból áll (12. ábra) Ebben az esetben főszabály szerint a fókuszvállalat határozza meg a termék struktúráját. az ellátási lánc és az üzleti partnerekkel fenntartott kapcsolatok kezelése.

12. ábra – Közvetlen ellátási lánc

A közvetlen lánctól eltérően a második szintű szállítókat és fogyasztókat is magában foglalja (13. ábra). Ez az alapvető láncstruktúra a legelterjedtebb az üzleti életben, és ez az alapja a SCOR modell felépítésének.

13. ábra - Kiterjesztett ellátási lánc

(14. ábra) a bal oldalon található fókuszvállalatból és annak összes partneréből áll (a nyersanyag- és természeti erőforrások beszállítóiig), amelyek meghatározzák a fókuszvállalat erőforrásait „a bemeneten”, a jobb oldalon pedig az elosztóhálózatot. egészen a végső (egyéni) fogyasztókig.

14. ábra – Maximális ellátási lánc

8. A megoldandó feladatok és az ellátott funkciók sajátosságai alapján 3 funkcionális ellátási ciklust szokás megkülönböztetni (az ellátási lánc menedzsmentjében a döntéshozatal három fázisa): a fizikai elosztási ciklus, a termelési logisztikai ciklus és a ellátási ciklus.

15. ábra - Funkcionális tápciklusok

Fizikai eloszlás a logisztikai rendszer elemeként összeköti a vállalatot fogyasztóival, koordinálja a termelési és marketing tevékenységet. A fizikai disztribúció felelős a vevői megrendelések tényleges teljesítéséért. Az alapvető fizikai elosztási ciklus a 16. ábrán látható.

16. ábra - Alapvető fizikai elosztási funkcionális ciklus

A fizikai elosztási ciklus hatékony működéséhez szükséges:

1) minden lehetséges erőfeszítést meg kell tenni az előrejelzések pontosságának javítására;

2) dolgozzon ki egy koordinációs programot a fogyasztókkal a bizonytalanság csökkentése érdekében;

3) biztosítja a maximális rugalmasságot és az elosztási ciklus piaci követelményeihez való alkalmazkodóképességét.

Funkcionális ciklus logisztika A gyártás célja a termelési folyamatok logisztikai támogatása - minimális költséggel rendszeres anyag- és félkésztermék-áramlás kialakítása, biztosítva a gyártási ütemterv betartását. A jelenlegi körülmények között az olyan kritériumok állnak az első helyen, mint a rugalmasság, valamint a termékválaszték és a gyártási technológiák gyors frissítésének képessége. A logisztikai támogatást pontosan úgy alakították ki, hogy megkönnyítse az ilyen stratégiák megvalósítását. A termeléstámogatással kapcsolatos tevékenységek jellemzően az egyes cégek kizárólagos felelőssége és ellenőrzése, míg a logisztika másik két területe a külső beszállítók és vevők magatartásának bizonytalanságától függ.

Beszerzés, termékek, anyagok beszerzésével kapcsolatos tevékenységek külső beszállítóktól. Az anyagok, alkatrészek vagy késztermékek rendszeres beáramlása a gyártó és elosztó létesítményekbe bizonyos támogató tevékenységeket igényel, amelyek magukban foglalják: (1) az erőforrások forrásának megválasztását; (2) a megrendelés leadása és kiszállítása; (3) szállítás; (4) a kézbesítés átvétele. Mindezek a műveletek szükségesek a beszerzési folyamat befejezéséhez, amint az a 17. ábrán látható.

17. ábra - Funkcionális ellátási ciklus

A fő cél a termelés támogatása időben történő beszerzéssel a legalacsonyabb összköltséggel. Az elosztórendszerrel ellentétben az ellátó rendszer maga generál megrendeléseket, ami segít csökkenteni a bizonytalanságot. Ugyanakkor a kínálati bizonytalanság fő forrásai az esetleges árváltozások vagy ellátási zavarok.

A hozzáadott érték logisztikai funkcionális területei szerinti megoszlását a 18. ábra mutatja be.

18. ábra - A hozzáadott érték megoszlása ​​a logisztika funkcionális területei szerint

Ellenőrző kérdések

1. Melyek a fő és melyek a kísérő folyamok a logisztikában?

2. Mi az anyagáramlás?

3. Sorolja fel az anyagáramlás főbb paramétereit!

4. Mondjon példát a bejövő és kimenő anyagáramlásra!

5. Mondjon példát egy determinisztikus anyagáramlásra!

6. Hogyan határozható meg az anyagáramlás intenzitása?

7. Sorolja fel a pénzügyi áramlás besorolásának kritériumait!

8. Nevezze meg a pénzügyi áramlás főbb jellemzőit!

9. Mi az információáramlás?

10. Mondjon példát a fejlett információáramlásra? kísérő?

11. Mik az alapvető követelmények az információáramlás minőségével szemben?

12. Mi az a logisztikai rendszer?

13. Miért történik objektumbontás?

14. Milyen objektumbontás létezik?

15. Mi a logisztikai alrendszer? Adj rá példákat.

16. Mi az a link a logisztikai rendszerben?

17. Milyen „három oldalt” ismer a logisztikában?

18. Mi a logisztikai rendszer eleme?

19. Mi az a logisztikai csatorna? háló? ellátási lánc?

20. Mi az alapvető különbség a logisztikai csatorna és az ellátási lánc között?

21. Mi a logisztikai folyamat?

22. Milyen típusú folyamatbontásokat ismer?

23. Milyen kritériumok alapján és miért határozzák meg a logisztika funkcionális területeit?

24. Milyen típusú logisztikai funkciókat ismer?

25. Mi az operatív és koordináló funkciók tárgya?

26. Melyek a logisztikai művelet fő megkülönböztető jellemzői?

27. Mi a különbség a csomagolási logisztikai funkció és a csomagolási logisztikai működés között? Lehetséges elkülöníteni őket?

28. Mi a különbség a kulcsfontosságú és a logisztikai üzleti folyamat között?

29. Sorolja fel a vállalkozás legfontosabb üzleti folyamatait!

30. Mi a logisztikai ciklus?

31. Milyen típusú logisztikai folyamatokat ismer? Adj rá példákat.

32. Mik a makrofolyamatok?

33. Milyen jellemzői vannak az ellátási lánc tervezésének a gyártó oldaláról? nagykereskedő? kiskereskedelmi struktúrák?

34. Milyen jellemzői vannak az ellátási lánc tervezésének a vegyiparban?

35. Melyek az ellátási lánc hálózati struktúrájának csomópontjai?

36. Mi az ellátási lánc hálózati struktúra? Milyen paraméterek jellemzik?

37. Mi az a vízszintes, vertikális hálózati struktúra?

38. Milyen típusú hálózati struktúra résztvevőket ismer? Adj rá példákat.

39. Milyen típusú kapcsolatok léteznek az ellátási lánc résztvevői között? Milyen esetben célszerű egyik vagy másik típust választani?

40. Milyen típusú ellátási lánc modelleket ismer? mi a különbségük?

41. Ismertesse a funkcionális ciklusok jellemzőit a logisztikában?

42. Ismertesse az ellátás funkcionális ciklusát, a fizikai elosztást!

43. Hogyan oszlik meg a hozzáadott érték a logisztika funkcionális területei között?

kiegészítő irodalom

1. Bowersox D. J., Kloss D. J. Logistics. Integrált ellátási lánc. - M.: Könyvkiadó. JSC "OLIMP-BUSINESS", 2006. - 120-134.

2. Logisztika: Logisztikai üzleti folyamatok integrációja és optimalizálása az ellátási láncokban / tankönyv: Teljes MBA tanfolyam. Szerk. prof. V. I. Szergejeva / V. V. Dybszkaja, E. I. Zaicev, V. I. Szergejev, A. N. Sterligova. - M.: Könyvkiadó. "Eksmo", 2008. - 156-188.

Eljött az ideje az eredményes és eredményes beszerzési és beszerzési menedzsment folyamata iránt érdeklődőknek. A nyersanyagigény tervezése, a „just-in-time” termelési rendszerek, valamint a minőségre és a termelékenységre helyezett új hangsúly sok hagyományos beszerzési koncepció újragondolását igényelte. Például a fejlett országokban azt a hagyományos nézetet, hogy a több beszállító növeli a beszerzés biztonságát és garantáltságát, felváltotta az egyetlen beszerzésre irányuló tendencia. Az eladóval való szorosabb kapcsolat és együttműködés eredménye az ellátási láncban és a minőségbiztosítási rendszerekben megkérdőjelezi a hagyományos vevő-eladó kapcsolatok koncepcióját. Mindezek a trendek a menedzsment fokozott minőségi összpontosításának és az olyan beszállítók fejlesztésének megnövekedett tevékenységének eredménye, amelyek megfelelnek az olyan ellátási kritériumoknak, mint a minőség, mennyiség, szállítás, ár, szolgáltatás, tartósság és folyamatfejlesztés.

A hatékony ellátásmenedzsment jelentős hatással lehet a legtöbb modern vállalat sikerére. Ma a hangsúly a rendszerszemléletű ellátásmenedzsmenten van a szervezeti célok összefüggésében, nem pedig a vállalat egyedi beszerzési tranzakcióira. A gyorsan változó kínálati környezet, a túlkínálat és az alulkínálat ciklusaival, a kínálattal és az áruk változó áraival vagy elérhetőségével, állandó kihívás elé állítja azokat a vállalatokat, amelyek ezen a területen szeretnének maximális hatást elérni.

Az ellátási és készletezési rendszerek kialakításán alapuló, a vállalatok versenyképességét biztosító valamennyi folyamatot egy végponttól végpontig terjedő módszertannal kell kombinálni, ami olyan logisztikai megközelítés alkalmazásával biztosítható, amely lehetővé teszi az összes folyamat átfogó lefedését, mint egy egészet. rendszerszemléletű.

A téma aktualitását az is magyarázza, hogy a máig kidolgozott vezetési elméletek és koncepciók viszonylag nagy száma ellenére a vállalkozások és vállalatok helyzetében kialakult pozitív változások létező modelljei, módszertani és tudományos kutatási eszközei korlátokkal rendelkeznek a alkalmazása az Oroszországban zajló reálgazdasági folyamatokkal kapcsolatban. Ezek a kérdések nemcsak tudományos érdeklődésre tartanak számot, hanem fontos alkalmazott jellegűek is, mivel a rájuk adott helyes válaszok fontos hozzájárulást jelenthetnek a hazai gazdaság egészének és az orosz ipari komplexumhoz tartozó egyes vállalkozások hatékony fejlődéséhez. Különösen ez a szempont határozza meg a választott kutatási téma relevanciáját.

A hazai és külföldi tapasztalatok a logisztika elveinek és módszereinek magas hatékonyságát mutatják, mind a termelés, mind a forgalom területén. A logisztika viszonylag fiatal közgazdasági tudomány, lényegében formálódási és fejlődési szakaszban van, és minden új alkalmazási területet lefed. Ígéretes a logisztika elveinek és módszereinek alkalmazása a különböző iparágak, köztük az olajipari vállalkozások és cégek ellátási és készletgazdálkodási problémáira versenyképességük biztosítása érdekében.

A munka célja az ellátási láncok láncszemeiben a logisztikai folyamatok fejlesztésének irányai és módszerei alátámasztása.

A tanulmány fő céljai:

• - készletgazdálkodási modellek tanulmányozása;
• - elemzi a beszerzési logisztikai modelleket a Novoszibirszki Posta tevékenységében;
• - igazolni kell a Novoszibirszk Posta beszerzési tevékenységeinek irányítására szolgáló optimális módszerek alkalmazását.
• - mérlegelni a biztonsági kérdéseket a postai szolgáltató vállalatoknál.

A tanulmány tárgya a vállalkozás logisztikai tevékenysége.

A tanulmány tárgya a Novoszibirszk Posta - a Novoszibirszki Régió Szövetségi Postahivatalának különálló szerkezeti egysége - az "Orosz Posta" Szövetségi Állami Egységes Vállalat fióktelepe.

A hozzárendelt problémák megoldásának fő módszereként a rendszerelemzési módszert alkalmaztuk. Ezen túlmenően, az ebben a munkában használt módszertan magában foglalja a gazdasági elemzés, az összehasonlítás, az elemzés és szintézis módszereit, az értékelést, az együttható módszert és néhány más módszert.

A tanulmány információs és empirikus bázisát a Szövetségi Állami Statisztikai Szolgálat és az oroszországi régiókban működő területi szervei hivatalos adatai alapján alakították ki; a Novoszibirszki Posta statisztikai adatai és számviteli adatai, a Novoszibirszki Régió Szövetségi Postája - a Szövetségi Állami Egységes Vállalat "Orosz Posta" fióktelepe.