Механизмы делегирования. Ошибки и проблемы при делегировании полномочий Четкое представление вознаграждения

Делегирование полномочий – мощный инструмент в руках топ-менеджера. Он подразумевает передачу задач и полномочий подчиненным, для повышения эффективности работы организации в целом.
К сожаленью, в нашей стране мало успешных примеров делегирования. Половина руководителей полностью отказываются от этого метода, другие без разбора «сваливают задания» на подчиненных. Такое извращенное отношение к делегированию является преградой на пути к развитию компании, так как правильное делегирование позволит руководителю освободить время для решения стратегических задач.

Когда нужно делегировать полномочия?

Топ-менеджер несет ответственность за работу всего подведомственного отдела. Важно понимать, что даже при делегировании полномочий ответственность за качественное выполнение работы остается на нем.
Делегировать свои полномочия руководитель должен в трех случаях. Во-первых, когда подчиненный сделает работу лучше него. Поскольку сейчас время узких специалистов, не бойтесь признаться себе и остальным в том, что рядовые сотрудники в чем-то разбираются лучше Вас. Главное – правильно использовать потенциал работников.
Во-вторых, когда занятость руководителя не позволяет ему самому заняться возникшей проблемой. Вы руководите определенным подразделением компании, однако никто не ждет, что Вы всю работу будете делать самостоятельно.
В-третьих, когда делегирование позволяет руководителю освободить время для выполнения важных дел, которые требуют незамедлительного исполнения.

Чего боятся руководители?

Некоторые руководители не желают делегировать свои полномочия подчиненным по следующим причинам:
1) Считают, что сделают лучше. Весьма распространенное заблуждение среди топ-менеджеров. Однако оно опасно тем, что Вы утонете в мелких делах, забыв о своих непосредственных обязанностях.
2) Неумение руководить. Руководители без навыков менеджмента решают сиюминутные, текущие задачи, а решение стратегических задач откладывают в дальний ящик. При таком руководителе компания, как правила, начинает «умирать».
3) Недоверие. Сотрудники в своей работе ориентируются на действия своего руководителя. Отсутствие доверия с его стороны приведет к потере доверия со стороны работников.
4) Боязнь рисковать. Некоторые руководители убеждены, что при выполнении переданных задач, сотрудники не будут чувствовать всю полноту ответственности за результат, и как следствие эффективность работы будет минимальной.
5) Отсутствие механизма контроля , необходимого для своевременного оповещения руководителя о результатах работы.

Почему сотрудники не хотят выполнять работу начальника?

Наряду с нежеланием руководителей делегировать полномочия, сотрудники не желают брать на себя обязанности. В большинстве случаев они избегают ответственности и даже выдвигают аргументы для ее ограничения. Происходит это потому, что:
1. подчиненные предпочитают узнать у руководителя как решить ту или иную проблему, чем принимать решение самостоятельно;
2. сотрудники бояться критики и наказания за совершенные ошибки;
3. отсутствие у работников необходимой информации и ресурсов;
4. большой объем работы, работник не может выполнять дополнительные поручения;
5. недостаточно квалификации для эффективного выполнения поручений;
6. отсутствие дополнительной мотивации за дополнительную работу.

В качестве дополнительной мотивации может быть прибавка к зарплате, повышение по службе, необычные звания, грамоты и благодарности.

7 правил эффективного делегирования

Для руководителей, которые хотят эффективно делегировать свои полномочия, я сформулировал несколько правил:

Правило 1. Делегируйте подчиненным такой уровень полномочий, который является необходимым и достаточным для выполнения порученных задач.

Правило 2. Не выполняйте работу за исполнителя, а только, если есть необходимость, помогайте.

Правило 3. Убедитесь, что сотрудники точно поняли задание.

Правило 4. Установите сроки начала и завершения работы. Большие задания разбейте на этапы.

Правило 5. Обучите подчиненных новым обязанностям.

Правило 6. Не допускайте несанкционированных заданий, они должны поступать в соответствии с иерархией управления.

Правило 7. Поощряйте своих подчиненных за эффективное выполнение порученных им задач.

Типичные ошибки при делегировании полномочий

Соблюдайте правила делегирования, и тогда Вам удастся избежать распространенных ошибок:
Неумение объяснять задание. Между тем, точность и полнота описания проблемы, а также емкость формулировки задания, влияет на качественное выполнение.
Отказ от использования обратной связи. Даже при передаче задач другому сотруднику, продолжайте контролировать ее выполнение. Попросите, например, показать промежуточные результаты исследования и т.п.
Недовольство работой подчиненного. Конструктивную критику и полезные рекомендации высказывать можно. Но никогда не выражайте свое недовольство тем, как складывается ситуация, если у вас нет конкретных предложений по ее улучшению.
Боязнь уронить авторитет. Признавать компетентность сотрудников в некоторых вопросах очень важно. И когда в следующий раз Вы скажете, что знаете единственно правильное решение, вам поверят намного легче.

Знаете ли Вы успешные примеры делегирования полномочий?

Перечислим и проанализируем некоторые типичные ошибки, которые допускают руководители при делегировании полномочий. Следует отметить, что в организации их понимание помогло выработать собственный стиль делегирования и разобраться в том, как можно его улучшить. Так, для некоторых руководителей стало откровением, что совсем не обязательно «давить» на строптивого подчиненного, не желающего исполнять возложенную на него обязанность, обрушивая на работника всю мощь властных управленческих полномочий, и перепоручать это задание другому, более сговорчивому сотруднику или же бросаться выполнять его самому. Выход из подобной ситуации таков: убедить сотрудника в необходимости решения поставленной задачи и показать выгоды, которые получит лично он, а также подразделение и организация, от успешного исполнения им данной функции.

Кроме того, типичные ошибки руководителей, допускаемые при делегировании полномочий, заключаются в следующем:

1. Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он с задачей. Проведение инструктажа демонстрирует значимость и важность поручаемого дела, настраивает сотрудника на серьезное, ответственное отношение к нему, исключает возможность сослаться на то, что он не был должным образом проинформирован и поэтому не знает, как выполнять задание.

2. Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда передаются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные уже имеют в силу своих должностных обязанностей. Руководителю необходимо хорошо их знать. В противном случае об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.

3. Ошибка в выборе объекта делегирования. Обычно становится следствием ориентированности начальника не на дело, а на личности. От этого промаха не застрахованы даже опытные специалисты, однако соблюдение правил делегирования сведет вероятность и последствия этой ошибки к минимуму.

4. Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без указания индивидуальной ответственности. Лишь четко распределив ее, можно получить положительный результат. В группе же почти всегда возникает риск перекладывания обязательств с одного исполнителя на другого.

5. Боязнь «уронить авторитет». Если руководитель не владеет какими-либо знаниями в полной мере, ему лучше проконсультироваться у специалиста. Это не нанесет сильного удара по авторитету, а, напротив, позволит управленцу расширить свой профессиональный опыт, приобрести новые знания и умения.

6. Перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства - наиболее грубая ошибка при делегировании. Ведь именно начальник должен постоянно отслеживать текущее состояние переданных задач и, при необходимости, исправлять результаты работы сотрудника, которому были делегированы те или иные полномочия, поскольку основным координатором деятельности является именно управленец.

Таким образом, делегирование может быть эффективным способом мотивации персонала. Кроме того, оно позволяет руководителю узнать способности подчиненных, определить уровень их квалификации, выявить потенциальные возможности. Наконец, делегирование помогает высвободить время для решения стратегических задач, не выпуская из поля зрения остальные обязанности и дела.

В заключение отметим, что делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Данный процесс облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения и нести за них полную ответственность.

Заключение

Профессионализм менеджера определяется умением работать с людьми, навыками распределения обязанностей, использованием людей для совместного принятия решений. В современном менеджменте считается хорошим тоном, если руководитель может безбоязненно уходить в отпуск, болеть или уезжать в деловые поездки. Если управление осуществляется на основе делегирования полномочий, т.е. распределения обязанностей, то и при непосредственном отсутствии начальника организация продолжает эффективно функционировать.

Управление - это сложный, непрерывный процесс, предусматривающий выполнение следующих функций: планирования, организации деятельности, мотивации и контроля. Реализация управленческих функций направлена на достижение эффективной работы предприятия.

На основе исследований можно сделать следующие выводы:

Изучили сущность понятий «делегирования» и «управления персоналом». Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник - подчиненный».

Изучили основные процессы делегирования полномочий. Ключевую роль в реализации организационной функции играют процессы делегирования. Понятием делегирования обозначается передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Процесс делегирования часто рассматривается как сердцевина всей управленческой деятельности, поскольку он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента - «добиться выполнения работы другими лицами» ;

- Далиоценкуактуальностиделегированияполномочий. Проведя анкетирование, мы проанализировали данные и поняли, как эффективно делегировать полномочия в агентстве недвижимости «Колизей 58» и выявили основные ошибки;

- Выявили организацию процесса делегирования. Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он на время или постоянно передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заинтересованным принять участие в управлении и добровольно принимающим на себя ответственность за порученное дело. Перед ними ставятся конкретные цели и задачи и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей решения;

- Изучили основные проблемы делегирования и пути их решения;

Разработали рекомендации по эффективности делегирования полномочий и выявили основные принципы: начинайте с конечной цели, делегирование должно быть всесторонним, предложить работнику принять участие в рассмотрение вопроса о делегирование полномочий, установить приоритет между правами и ответственностью, работать в приделать существующей организационной структуры, обеспечить адекватную поддержку при выполнении задании, обращать особое внимание на ответственность за результаты работы, делегирование полномочий должно осуществляться последовательно, избегать возврата делегирования полномочий, объяснить сотрудникам какие перспективы содержит в себе решение поставленной задачи.

Выявить ошибки руководителя при делегировании полномочий. Делегирование может быть эффективным способом мотивации персонала. Кроме того, оно позволяет руководителю узнать способности подчиненных, определить уровень их квалификации, выявить потенциальные возможности. Наконец, делегирование помогает высвободить время для решения стратегических задач, не выпуская из поля зрения остальные обязанности и дела.

Градов А.П. Маркетинг как стратегия предпринимательской деятельности.: М.- 2007г.

Методология:М.-2008г.

Акулич И.Л, Демченко Е.В Основы маркетинга. – 2-е изд., испр. – М.:

Высшая школа, 2011.

Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций.:М-2011г.

Кибанов А.Я. Управление персоналом. М.: 2008г.

Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и

Методология 2008г.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: 2009г.

Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций.2011г.

Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. – М.: Наука, 2011г.

Резник С.Д. Организационное поведение-2012г.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент 2009г.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: 2009г.

Бронникова Т.С., Чернявский А.Г. Маркетинг. Учебное пособие -

Таганрогский государственный радиотехнический университет 2010г.

Резник С.Д. Организационное поведение-2012г.

Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учебник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИД «Форум»; ИНФРА-М, 2006.

Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учебник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИД «Форум»; ИНФРА-М, 2006.

Персональный менеджмент: учебник / С. Д. Резник и др. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006.

Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учебник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИД «Форум»; ИНФРА-М, 2006.

Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учебник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИД «Форум»; ИНФРА-М, 2006.

Резник С.Д. Организационное поведение-2012г.

Резник С.Д. Организационное поведение-2012г.

Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учебник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИД «Форум»; ИНФРА-М, 2006.

(www.elitarium.ru).

(www.elitarium.ru).

(www.elitarium.ru).

(www.elitarium.ru).

(www.elitarium.ru).

Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и

Умение грамотно делегировать свои полномочия является одним из основных качеств, которым должен обладать успешный менеджер. В то же время без данного умения вряд ли можно представить себе хоть сколько-нибудь успешного предпринимателя. Попробуем вместе рассмотреть в этой статье самые известные ошибки и проблемы, с которыми сталкивается руководитель, когда намеревается доверить подчиненному часть своей работы.

Почему важно делегировать полномочия? Да хотя бы потому, что человеческий ресурс всегда ограничен, и времени на то, чтобы выполнить всю работу в одиночку может не хватить. Особенно, если глубоко погрузиться в рутину. Это лишь отнимет массу сил, но основная работа с места не сдвинется.

Еще доктор Хаус в популярном сериале говорил: «Любая работа может достать, есть не делать себе выходные». Далее он замечал, что старается всюду доверять рутину своим помощникам. Итак, что же может дать грамотное делегирование полномочий:

Освободить вам время для решения более важных задач. Для простых раздумий, которые очень важны в современном мире;

Повысить мотивацию персонала;

Повысить доверие в команде;

Проверить своих сотрудников на исполнительность;

С преимуществами все вроде бы понятно. Но какие проблемы могут возникнуть при делегировании полномочий?

1. Сотрудники не хотят браться за «не свою» работу

Это достаточно интересный момент, когда сотрудник может отказать, руководствуясь тем, что предложенная ему работа не входит в круг его обязанностей. На самом деле это распространенная практика. Возникновение такой ситуации возможно в силу того, что неправильно организована структура самой компании. Сотрудники не осознают круг своих обязанностей, не понимают, что их ждет в случае выполнения дополнительной работы. У них просто нет мотивации на ее выполнение.

Решить проблему можно сменив саму структуру организации, наладив совершенно иные отношения с подчиненными, чтобы они понимали, что в их круг обязанностей входит все, что может улучшить положение компании, а не только то, что оговорено в трудовом договоре. Кроме того, здесь очень важно организовать работу компании так, чтобы любая, даже не удачная инициатива сотрудников приветствовалась.

2. Работа должна нравиться

Менеджеру или руководителю обязательно стоит приглядеться к своим сотрудникам с тем, чтобы понять, какая работа является наиболее интересной для каждого из них. Достаточно просто посмотреть на успех компании Google, где каждый занят тем, что выполняет ту работу, к которой у него лежит душа. Это вполне может работать и в любой другой компании. Если делегировать сотруднику ту работу, за которую он берется с удовольствием, то и проблем будет меньше.

3. Четкое представление вознаграждения

Сотрудник должен четко представлять, что ему будет за проделанную работу. Это не должно быть скрыто за семью печатями. Любая работа должна иметь равнозначное ее сложности вознаграждение.

И не обязательно материального характера. Иногда достаточно просто отметить сотрудника, ведь все люди хотят быть успешными не только финансово, но и в профессиональном плане, представляя себя хорошими сотрудниками.

4. Свобода действий

Добиться идеальных отношений с сотрудниками можно, грамотно делегируя им полномочия, только в том случае, если они обладают определенной свободой, если они лояльны к вам. Но как этого добиться? Вот небольшой пример действий маленькой частной дизайн-студии:

В свои ранние годы компания Криса Уолласа, занимающаяся разработкой веб-сайтов, не имела достаточного количества заказов, чтобы заполнить все рабочее время сотрудников. Однако Крис не хотел, чтобы его работники занимались «ничегонеделанием». Он решил, что в такие минуты простоя они вполне могут заниматься своими делами, связанными так или иначе с творчеством. Они могли делать что угодно. Пока у компании не было заказов.

В итоге, служащие начали проводить минуты простоя, совершенствуя свои навыки в смежных с дизайном отраслях: цифровой фотографии, написании музыки, редактировании видео и многом другом. И вся эта работа оказалась востребована компанией. Крис всегда обращался к проектам своих сотрудников, когда его дизайн-студии были нужны свежие идеи. Обычно, представляя клиентам варианты работ, сделанных ранее студией, он показывал до 40% из них в проектах сотрудников, которые были сделаны в минуты простоя компании, находящейся без заказов.

Компания Криса, SuperGroup Creative Omnimedia Inc росла с каждым годом и сегодня насчитывает порядка 15 сотрудников. Годовой доход студии составляет около 3 миллионов долларов. И сегодня у компании тоже бывают часы простоя, когда все заказы выполнены, а новые еще не поступили.

Философия Криса Уоллоса нисколько не изменилась. В такие минуты сотрудники, как и раньше могут заниматься своими увлечениями не связанными напрямую с работой. Компания же продолжает получать плоды от такой организации рабочего времени сотрудников.

Крис считает, что предоставление служащим большей свободы повышает их лояльность, и способствует тому, что они начинают «hard working»(можно сказать, что очень много работать). Служащие приходят на работу рано, а уходят уже поздним вечером.

5. Некому поручить работу. Все сотрудники и так заняты

Если руководитель сталкивается с такой ситуацией, то это просто означает, что в компании наблюдается некоторая нехватка кадрового состава. Нужны новые люди. Например, в компании «Евросеть», если какой-то старший менеджер начинает длительное время перерабатывать, то ему насильно нанимают помощников, чтобы такого не происходило. Так как в таких ситуациях снижается качество работы.

6. Уверенность в результате

Отказ от делегирования полномочий на основе того, что вы просто не будете тогда уверены в качестве выполняемой работы. Это уже вопрос доверия к подчиненным, который необходимо решать. Конечно, при этом нужно быть уверенным в том, что компания нанимает правильных людей, способных справляться с поставленными ею задачами.

Наконец, при делегировании полномочий важно понимать, что нужно четко расписать задачу, чтобы получатель задания представлял, что от него требуется, какие надежды возлагаются.

Антон Гладченко

делегирование полномочия требовательность эффективность

Причины нежелания делегировать полномочия

• 1. Основная причина негативного отношения к проблеме (нежелание делегировать власть) - привычка видеть в подчиненных лишь исполнителей. Сами же руководители объясняют негативное отношение к передаче полномочий недостатком времени для разъяснения исполнителям того, что и как нужно делать.
• 2. Нередко руководитель боится потерять авторитет, передавая часть своих обязанностей подчиненным. Ведь распространено мнение, что он потому и стал начальником, что только ему по плечу соответствующие функции.
• 3. Возможна и другая причина:
  • · А вдруг они подумают, что я с этим делом не справлюсь или просто ленюсь и не хочу работать.

Один из мотивов негативного отношения к делегированию полномочий - опять же привычка, тяга к выполнению хорошо знакомых обязанностей.

4. И, наконец, нередкая причина нежелания делегировать полномочия - боязнь негативной реакции старшего начальника. «А вдруг он подумает, что сам я не могу справиться с этой задачей, не хочу серьезно работать, перепоручая свои обязанности подчиненным». И почва для такого опасения есть.

Проблемы при делегировании полномочий

• 1) Сотрудники не хотят браться за «не свою» работу. Это достаточно интересный момент, когда сотрудник может отказать, руководствуясь тем, что предложенная ему работа не входит в круг его обязанностей. На самом деле это распространенная практика. Возникновение такой ситуации возможно в силу того, что неправильно организована структура самой компании. Сотрудники не осознают круг своих обязанностей, не понимают, что их ждет в случае выполнения дополнительной работы. У них просто нет мотивации на ее выполнение. Решить проблему можно сменив саму структуру организации, наладив совершенно иные отношения с подчиненными, чтобы они понимали, что в их круг обязанностей входит все, что может улучшить положение компании, а не только то, что оговорено в трудовом договоре. Кроме того, здесь очень важно организовать работу компании так, чтобы любая, даже не удачная инициатива сотрудников приветствовалась.
• 2) Работа должна нравиться. Менеджеру или руководителю обязательно стоит приглядеться к своим сотрудникам с тем, чтобы понять, какая работа является наиболее интересной для каждого из них. Чтобы каждый был занят тем, что выполняет ту работу, к которой у него лежит душа. Это вполне может работать и в любой другой компании. Если делегировать сотруднику ту работу, за которую он берется с удовольствием, то и проблем будет меньше.
• 3) Четкое представление вознаграждения. Сотрудник должен четко представлять, что ему будет за проделанную работу. Это не должно быть скрыто за семью печатями. Любая работа должна иметь равнозначное ее сложности вознаграждение. И не обязательно материального характера. Иногда достаточно просто отметить сотрудника, ведь все люди хотят быть успешными не только финансово, но и в профессиональном плане, представляя себя хорошими сотрудниками.
• 4) Свобода действий. Добиться идеальных отношений с сотрудниками можно, грамотно делегируя им полномочия, только в том случае, если они обладают определенной свободой, если они лояльны к вам. Но как этого добиться? Вы не имеете достаточного количества заказов, чтобы заполнить все рабочее время сотрудников. Однако Вы не хотите, чтобы Ваши работники занимались «ничегонеделанием». Вы должны принять решение, что в такие минуты простоя они вполне могут заниматься своими делами, связанными так или иначе с творчеством. Они могли делать что угодно. Пока у Вас нет заказов. Совершенствуя свои навыки в смежных с дизайном отраслях: цифровой фотографии, написании музыки, редактировании видео и многом другом. И вся эта работа окажется, востребована Вами. Это будут нужны свежие идеи.
• 5) Некому поручить работу. Все сотрудники и так заняты. Если руководитель сталкивается с такой ситуацией, то это просто означает, что в компании наблюдается некоторая нехватка кадрового состава. Нужны новые люди.
• 6) Уверенность в результате. Отказ от делегирования полномочий на основе того, что Вы просто не будете тогда уверены в качестве выполняемой работы. Это уже вопрос доверия к подчиненным, который необходимо решать. Конечно, при этом нужно быть уверенным в том, что компания нанимает правильных людей, способных справляться с поставленными ею задачами. Наконец, при делегировании полномочий важно понимать, что нужно четко расписать задачу, чтобы получатель задания представлял, что от него требуется, какие надежды возлагаются.

Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные - уклоняться от дополнительной ответственности.

Таблица 1. Причины низкой эффективности делегирования.

Нежелание руководителей делегировать полномочия	Нежелание подчиненных брать ответственность
1. Отсутствие доверия к подчиненным. 2. Боязнь риска. 3. Трудности осуществления контроля. 4. «Сильные» личности представляют угрозу. 5. Процесс принятия решений становится сложным. 6. Требуются более развитые связи с подчиненными.	1. Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему. 2. Боязнь критики за совершенные ошибки. 3. Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания. 4. Перегруженность работой. 5. Отсутствие уверенности в себе. 6. Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности.

Типичные ошибки делегирования

Плохое знание подчиненных, отсутствие индивидуального подхода нередко приводят к тому, что предлагаемое работнику задание не соответствует его способностям и возможностям и, естественно, не может быть выполнено качественно и в срок. Нередко руководитель, погрязший в решении текущих вопросов, не считает нужным достаточно подробно объяснить подчиненному суть поручения, детально познакомить с методикой работы, с приемами преодоления могущих возникнуть трудностей. А в случае неудачи, вместо того чтобы разобрать вместе с подчиненным ее причины и выправить дело, наказывает исполнителя и нередко оставляет вопрос нерешенным. Экономя время и предупреждая дальнейшие пробелы в работе, целесообразно никогда не жалеть минут, а иногда и часов на подробный, детальный инструктаж исполнителя. Нередко отсутствует правильная мотивировка поручения. Необходимо подчеркнуть доверие, оказываемое конкретному человеку в выполнении важной производственной задачи. Указать на личную выгоду при удачном и своевременном решении проблемы, возможность быть отмеченным перед вышестоящим руководством, а иногда и на возможные перспективы в продвижении по службе.

Обратное делегирование

К задерганному начальнику приходит уверенный в своей правоте подчиненный и заявляет, что задание выполнить не может. Потому что распоряжение о выдаче необходимого сырья должен дать директор соседнего предприятия, а он со мной даже разговаривать не хочет: ранг у меня не тот, не его уровень.

Студент внезапно задает вопрос экзаменатору, на который якобы не в силах ответить и преподаватель, видя искреннюю заинтересованность ученика, начинает незаметно для себя выполнять поручение ученика, т.е. отвечать на вопрос, на который должен был отвечать сам экзаменующийся.

Подобные парадоксальные ситуации, когда младший перекладывает свои обязанности на старшего, случаются нередко.

Делегирование полномочий составляет важную сторону управленческой деятельности руководителя. По качеству выполнения этой функции судят о личности руководителя, его профессионализме, способности творчески преодолевать возникающие трудности и стремлении к саморазвитию. Как было отмечено ранее, руководите- лю-лидеру не следует выполнять работу, с которой с успехом могут справиться его подчиненные. Руководитель, следующий этому правилу, освобождает себя от выполнения части второстепенных задач, концентрируясь на важнейших, стратегических проблемах управления. Поэтому хороший руководитель руководит, а не стремится сам выполнить работу за подчиненных. При этом делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность.

Делегирование используется и как средство повышения профессиональной компетентности подчиненных, усиления их уверенности в собственных силах. Для руководителя-лидера это не менее важно, чем решение самой поручаемой задачи.

Наконец, самое главное: делегирование руководителем прежних полномочий является важным условием освоения им новых функций и ролей, необходимых для подъема по профессиональной лестнице лидера. Руководитель не сможет осваивать дополнительные функции, не освободившись от прежних.

Делегирование руководителем полномочий - временная или постоянная передача руководителем подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя.

Однако в текущей деятельности не все задачи можно делегировать своим подчиненным.

Полезно делегировать :

• рутинную, мелочную работу;
• специализированную деятельность;
• частные вопросы;
• подготовительную и обеспечивающую работу.

Нежелательно делегировать :

• важнейшие функции руководителя (выработка идей и политики по развитию организации, контроль результатов деятельности и др.);
• руководство сотрудниками и их мотивацией;
• задачи высокой степени риска и особой важности;
• необычные, исключительные дела;
• срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;
• задачи строго доверительного характера.

У подчиненного может возникнуть сопротивление к принятию делегированных ему полномочий. Это может быть связано с его неуверенностью в собственной компетентности, опасением в нехватке собственных знаний и опыта, боязнью чрезмерных требований и возможной критики, страхом перед ответственностью и т.п. В этом случае руководителю необходимо открыто поговорить об этом с подчиненным, попытаться найти причины и прийти к совместным решениям, используя методы стимулирования.

Алгоритм процесса делегирования полномочий :

• а) подготовить подчиненного;
• б) объяснить задачу;
• в) показать пути ее решения;
• г) доверить сотруднику право выработать наиболее приемлемые способы решения задачи и представить варианты решения;
• д) передать сотруднику работу целиком и в дальнейшем осуществлять только контроль над исполнением (результатом).

Общие правила делегирования :

• 1) делегируйте решение задачи тому, кто может и способен ее решить, а не просто тому, кто хочет ее решать. Если первый не хочет, то помогите ему захотеть;
• 2) делегируйте не только обязанности, но также права и полномочия. Малоэффективно, когда подчиненному поручается решение задачи, но не передаются соответствующие права и возможности, необходимые для ее решения;
• 3) делегируйте задачу по возможности целиком, а не в виде частных изолированных заданий;
• 4) будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самому самостоятельному и компетентному сотруднику нужна уверенность в поддержке руководителя;
• 5) делегировав подчиненному задачу и дав соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без веских оснований. Однако требуйте от подчиненного промежуточных отчетов о ходе реализации задачи и контролируйте конечные результаты порученного дела;
• 6) обязательно вмешивайтесь в рабочий процесс, если вы увидели, что работа выполняется ненадлежащим образом и это может привести к серьезным осложнениям. Не нужно дожидаться, когда возникнут непоправимые проблемы, и затем исполнять роль спасателя. Это может восприниматься сотрудниками как «управленческая подстава» с целью приобретения руководителем каких-то дивидендов. Исключением может быть делегирование сложной, но не значимой задачи в воспитательных целях «зарвавшемуся» сотруднику;
• 7) в случаях когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь, в конце концов, именно вы выбрали его для решения данной задачи, поэтому это и отчасти и ваш просчет. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения. Исключение из этого правила - все то же делегирование в воспитательных целях. В этом случае, напротив, можно разбирать личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного, дав ему возможность пересмотреть свое отношение к работе и к людям;
• 8) делегируя, принимайте на себя ответственность за решения, которые сделаны вашими подчиненными, получившими от вас необходимые полномочия. В случае успеха отдайте его подчиненному, непосредственному исполнителю задания. А в случае неудачи возьмите большую часть ответственности на себя. Подчиненные это оценят по достоинству.

При делегировании в воспитательных целях всю ответственность

руководителю следует брать на себя.

Ошибки делегирования :

• неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял задание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование показывает подчиненному значимость, важность и ответственность поручаемой задачи и настраивает его на качественное ее решение. К тому же это не позволит подчиненному воспользоваться соблазном объяснить неудачу тем, что его плохо проинструктировали;
• фиктивное делегирование,. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные и так имеют в силу их должностных обязанностей. Для того чтобы этого не случилось и руководитель не дискредитировал себя, прежде чем делегировать, необходимо хорошо ознакомиться с должностными обязанностями сотрудников, а если таковых нет - разработать их;
• ошибка в выборе делегата. Для уменьшения подобного риска следует внимательно учитывать профессионально-деловые и личностные качества сотрудников при выборе делегата;
• делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения зон индивидуальной ответственности. Исключение составляет делегирование выполнения задачи «профессиональной команде».

Типичные ошибки руководителя. В число типичных ошибок руководителя входит:

• убеждение, что руководитель все должен знать лучше других. Нельзя быть компетентным во всем. Какой смысл в стремлении узнать работу подчиненных лучше, чем они знают ее сами? Каждый должен заниматься своим делом. Если перед руководителем встает новая, нестандартная задача, то нужно, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает;
• реагирование на срочные, а не на важные дела. Руководителей, которые не могут различать понятия «оперативность» и «эффективность», больше заботит правильное выполнение работы в срок, чем выполнение правильной работы;
• стремление без необходимости лично включиться в работу. Дело руководителя - руководить, а не производить. Основная задача руководителя состоит в том, чтобы создать условия для эффективного функционирования организационной системы и деятельности подразделений, а не принимать личное участие в работе, по сути, отстраняя от нее подчиненных и уклоняясь от исполнения управленческих функций. Эффективный руководитель решает в первую очередь те задачи, которые никто, кроме него, решить не может;
• в критических ситуациях - поиск виновных, а не решение проблемы. Поиск виновного - одно из самых непродуктивных занятий, достойных только некомпетентного руководителя. Энергия руководителя при этом направлена на прошлое, которое изменить уже нельзя. Гораздо правильнее нацелить деятельность на будущее. Задача руководителя заключается в том, чтобы установить объективные причины неудачи (в том числе свой вклад в неудачу) и найти пути их устранения, а не в том, чтобы искать того, кто будет нести за нее ответственность. Есть хорошая японская пословица: «Сначала решите проблему, и лишь затем ищите виновных в ее появлении».

Вопросы для самоконтроля

• 1. Что полезно, а что нежелательно делегировать руководителю подчиненным?
• 2. Опишите алгоритм делегирования полномочий.
• 3. Перечислите общие правила делегирования.
• 4. Назовите ошибки делегирования.