Стратегические решения в производственном менеджменте. Стратегические решения в области производства Стратегия в производственном менеджменте
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Российский государственный профессионально-педагогический университет»
Факультет экономики и управления
Кафедра менеджмента
Контрольная работа
По дисциплине «Производственный менеджмент»
Тема: «Миссия производственной системы и стратегические решения в производственном менеджменте»
Выполнила:
Группа: ЗГМУ 302 -С
Номер зачетной книжки
Проверил:.
Екатеринбург 2016
?
Введение
Выработка миссии и постановка целей организации являются важнейшими исходными моментами процесса управления.
Организация - это сложная многоцелевая система, тесно связанная с окружающим миром и оказывающая на него всестороннее воздействие. Управление такой системой требует определения: всей совокупности целей и задач, которые она должна решать в своей повседневной деятельности; ассортимента продукции и услуг, какие она будет производить, и рынков, которые будет обслуживать; необходимых ресурсов для реализации запланированных целей и способов их достижения.
Четкое понимание миссии имеет столь огромное значение, что влияет как на дальнейшее развитие организации, так и на само ее выживание в условиях жёсткой конкуренции. Общей целью организации или причиной её существования служит миссия, которая необходима как критерий для принятия управленческих решений.
Цели менеджмента фирмы определяют концепцию ее развития и основное направление деловой активности. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления, если руководство их правильно сформулирует, затем эффективно институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.
Целью данной курсовой работы является изучение выработки миссии и постановки стратегических решений организации.
В соответствии с поставленной целью определён круг задач:
доказать, что выработка миссии организации является неотъемлемой частью стратегического управления;
выявить зависимость целей от выбранной миссии.
1 Миссия организации
1.1. Определение миссии организации
Миссия – это одно из основополагающих понятий стратегического управления организацией. Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить, поскольку выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.
Существует широкое и узкое понимание миссии.
Миссия (в широком смысле) – констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и в среде ее функционирования.
Мссия (в узком понимании) – сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.
Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования....
Заключение
Важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность её функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, её целевую ориентацию в виде миссии и целей.
Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трёх процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый процесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, её предназначение.
Миссия придаёт организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идёт подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.
Oснова успеха компании Toyota - в совершенном управлении производством и качественной работе по созданию новых моделей, позволяющей предлагать потребителям новые модельные ряды каждые два года. Компания выпускает 60 базовых моделей для Японии и множество вариантов для зарубежных рынков, при всём этом степень унификации очень высока - Toyota очень успешно использует в новых моделях узлы и агрегаты от старых. Созданная в Toyota Motor Company под руководством Тайчи Оно система производства "точно вовремя" предполагает устранение тех видов деятельности, которые не приносят дохода, и переход к "бережливому производству", достаточно гибкому, чтобы приспособиться к разнообразным требованиям потребителей.
Один из принципов японского управления - всеобщий контроль качества (TQC), применяя который, сначала делали акцент на управлении процессом обеспечения качества. Впоследствии он перерос в систему, охватывающую все аспекты менеджмента.
Задача высшего руководства - анализировать текущее состояние компании на рынке и устанавливать приоритеты для политики совершенствования качества, затрат и поставки.
Сотрудники должны понять образ мышления и деятельность компании Toyota, а затем включиться в процесс постоянного самосовершенствования и управления компанией.
Список литературы
1. Ильенкова О.В., Бандурин В.Ф. Производственный менеджмент: уч. Для ВУЗов, С-Пб: Питер, 2013;
2. Козловский В.А. Производственный и операционный менеджмент, М.: Инфра-М, 2014;
3. Чейз Р.Б. Производственный менеджмент, Кнорус, 2002.
4. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. -М.: ИНФРА-М, 2014;
5. Мироносецкий Н.Б. Моделирование процессов создания и выпуска новой продукции. -Новосибирск: Наука, 2012;
6. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. -М.: Банки и биржи, ЮМИТИ, 2012;
7. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент. -М.: ПРИОР, 2013
Решения по проектированию производственной системы, важны по трем основным причинам:
1. Они требуют большого вложения сил и денежных средств.
2. Ошибки, совершенные в ходе решения этой стратегической задачи, могут проявляться в течение длительного периода деятельности предприятия и являются, подчас, трудно исправимыми в будущем.
3. Эти долгосрочные решения оказывают существенное воздействие на эффективность текущей деятельности предприятия.
Организационное проектирование производственной системы - процесс подготовки и обоснования управленческих решений, направленных на организацию нового предприятия или производства.
В ходе организационного проектирования производится:
1. Концептуальное проектирование производственной системы , которое включает в себя:
1.1. Выбор продуктов производства и определение масштабов его выпуска
1.2. Технологические расчеты производства
1.3. Выбор места расположения предприятия
2. Проектирование основного производства , в ходе которого осуществляется:
Формирование производственной структуры предприятия
Пространственная планировка цехов, отделов и служб
Проектирование цехов и участков
3. Проектирование производственной инфраструктуры (вспомогательного и обслуживающего производств)
4. Расчет основных технико-экономических показателей организации
5. Проектирование системы управления
6. Формирование генерального плана предприятия.
1. Понятие и фазы жизненного цикла продукта.
2. Специфические особенности продукта предприятий полиграфической отрасли.
3. Маркетинговая разработка продукта
4. Формирование продуктовой программы и порядок проведения технологических расчетов производства при проектировании полиграфического предприятия.
Вопросы, связанные с жизненным циклом продукта, маркетинговой стратегией и продуктовым планированием изучаются в курсе «Маркетинг». Но поскольку концептуальное проектирование производственной системы включает в себя, в первую очередь, вопрос выбора продуктов производства и определение масштабов его выпуска, в этой теме коротко рассмотрена эта проблема с позиции производственного менеджмента.
Одним из методологических достижений ХХ века является эволюционный подход к изучению производственных систем.
Любой экономический продукт развивается по S - образной кривой и проходит в своем развитии различные стадии (см. рис. 4.1 ).
Период времени между моментами возникновения и прекращения использования продукта принято называть жизненным циклом .
Концепция жизненного цикла товаров (услуг) исходит из того, что любой товар, какими бы великолепными свойствами он не обладал, рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным экономическим продуктом. Продолжительность жизненного цикла разных товаров различна. Но, несмотря на то, что наблюдается большое разнообразие форм и видов продуктов, удовлетворяющих различные потребности, фазы их жизненного цикла совершенно определенны:
1. Этап создания нового экономического продукта.
2. Этап выведения нового экономического продукта на рынок - этап освоения
3. Этап роста
4. Этап зрелости
5. Этап упадка и старения
На этапе создания продукта
Происходит формирование инновационной идеи по созданию нового вида продукта (услуг)
Проводятся маркетинговые исследования рынка нового продукта, поиск потенциальной ниши на рынке с точки зрения возможности и масштабов его реализации
Оцениваются объемы и сроки производства в соответствии с возможностями и ожидаемым спросом
Проводится предварительное технико-экономическое обоснование разработки инновации
При положительной оценке инновации организуется комплекс работ по проведению необходимых научных исследований и опытно-конструкторских разработок
На этапе освоения продукта
Осуществляется комплекс работ по подготовке производства (конструкторская, технологическая, организационная)
Осуществляется запуск производства и выведение на заданную производственную мощность
Основная задача первого и второго этапа состоит в том, чтобы новый продукт заработал и был востребован потребителем.
Для первых двух этапов жизненного цикла продукта характерно превышение расходов над доходами, то есть экономический результат деятельности - убыток, а не прибыль.
Обычно эти этапы осуществляются либо за счет собственных средств, либо за счет средств инвесторов.
Для фазы роста характерно:
- Наращивание производственной мощности
- Увеличение объема продаж
- Освоение новых рынков
- Формирование устойчивой сети поставщиков
- Совершенствование технологии и организации производства
- Увеличение численности рабочих
- Повышение уровня специализации рабочих мест
- Разработка гибкой и динамичной ценовой политики
- Рост прибыли
В фазе роста производительность обычно растет пропорционально вложению капитала, в том числе и интеллектуального.
Фаза зрелости продукта характеризуется замедлением роста объема продаж продукта и стабилизацией производства. Это связано с рядом факторов:
- Изменением потребности клиентов
- Выходом на рынок новых товаров и услуг в большей мере, отвечающих современным потребностям
- Усилением конкуренции
- Нерентабельностью данного вида продукта.
Для фазы зрелости продукта характерна стабилизация производственной мощности по выпуску этого вида продукции; стабилизация объема продаж; отлаженность технологии изготовления продукции; совершенствование технологии и организации производства; поиск и реализация внутренних резервов производства; реальная оценка собственных конкурентных преимуществ на перспективу; модернизация продукта; тенденция объединения продукта развития с другими продуктами и образование гибридов; стабильная прибыль
Эта фаза продолжается так долго, пока есть социальная потребность в данном продукте или не появляется новый продукт ориентированный на те же задачи, но реализующий более эффективный принцип.
Фаза старения продукта характеризуется снижением конкурентоспособности продукта, которая влечет за собой: сокращением объемов производства, численности рабочих; ухудшением качества продукции; потерей рынков; износом основных производственных фондов; превышением расходов над доходами; снятием продукта с производства.
Фаза старения не является органическим следствием зрелости продукта. Она может наступить в любой момент времени и причины тому могут быть как внутренние, так и внешние. Одним из признаков наступления фазы старения является снижение объема продаж.
Производственный менеджмент должен внимательно отслеживать фазу, на которой находится тот или иной продукт предприятия и состояние рынка, на который этот продукт поставляется , чтобы своевременно модернизировать или заменить устаревший продукт.
Разработка продукта играет стратегическую роль в определении степени достижения целей организации. Причинами проектирования и создания новых изделий могут быть повышение конкурентоспособности предприятия и как расширение уже существующего, так и создание альтернативного бизнеса с целью повышения прибылей. Но во всех этих случаях ключевым фактором выступает удовлетворение потребителя вновь создаваемым или перепроектированным продуктом.
Вся продукция, выпускаемая полиграфическими предприятиями, входит в определенную калькулируемую группу, и может быть классифицирована по двум признакам:
1. по видам продукции
2. по процессам их изготовления.
Представим перечень калькулируемых групп по видам продукции (калькуляционная единица - 1экз.).
1. Книжно-журнальная, изобразительная и этикеточная продукция:
- Книги, брошюры, журналы, продолжающиеся издания, бюллетени;
- Буклеты, ежегодники, календари-справочники
- Альманахи
- Нотные издания
- Вкладки, вклейки, накидки, обложки, суперобложки, форзацы
- Изобразительные альбомы, репродукции с картин, гравюры, эстампы, открытки
- Пригласительные билеты, конверты для грампластинок, марки
- Плакаты, наглядные пособия, настенные иллюстрированные календари, афиши, лозунги, объявления.
- Печатные этикетки, обертки, упаковка
- Другие издания, имеющие самостоятельное потребительское значение.
2. Картографическая продукция
3. Газеты
- Республиканские, областные, краевые, окружные, районные
- Многотиражки предприятий и организаций
4. Бланочная продукция
- Бланки форм учетной документации, в том числе с нумерацией, включая абонементы и транспортные билеты
- Бланки форм отчетной и плановой документации (листовые, в виде книг, альбомов брошюр, квитационных и абонементных книжек, блокнотов, рулонов и бесконечных формуляров)
5. Прочая продукция
- Лотерейные билеты и ценные бумаги
- Паспорта, воинские билеты, трудовые книжки, удостоверения личности, членские билеты обществ, союзов, дипломы
- Зрелищные билеты
- Другая продукция, не вошедшая в перечень предыдущих видов готовой продукции
6. Прочие непродовольственные товары народного потребления (ТНП)
Бумажно-беловые товары:
- тетради общие
- тетради школьные
- тетради для рисования
- альбомы и папки для рисования и черчения
- папки для дипломных работ
- сувениры
Игрушки и елочные украшения.
Таблица 4.1. Перечень калькулируемых групп по процессам
Untitled Document
Наименование |
Количество |
Периодичность |
Формат и доля листа |
Средний объем, физ.п.л. |
Средний тираж, т.экз. |
Красочность |
|
Научно-популярные издания |
|||||||
Учебники для вузов |
|||||||
Научно-популярные журналы |
|||||||
Научные журналы |
|||||||
Школьные учебники |
|||||||
Журналы для детей |
|||||||
Перекидные календари |
|||||||
Настенные календари |
Для полиграфической отрасли характерна значительная продолжительность жизненного цикла продукта, как вида. Скорее теорию жизненных циклов надо применять к процессам, с помощью которых эти продукты изготавливаются, чем к самим продуктам. В этой связи и инновационные процессы, происходящие на полиграфических предприятиях, имеют больший акцент на процессы, нежели на продукты.
Главная движущая сила при создании нового продукта - потребитель. Если требования потребителя к выпускаемому продукту не удовлетворяются, то предприятие может потерять определенную долю рынка, что неминуемо приведет к снижению прибылей. Для того, чтобы начать процесс проектирования нового продукта или его модернизации, организация должна иметь некоторые идеи. И неоспоримую роль в решении этой проблемы играет маркетинг.
При планировании нового продукта необходимо иметь информацию:
1. о состоянии рынка и тенденциях его развития
2. о конкурентах, их потенциале и планах развития
3. о потребителях, их требованиях к продуктам и покупательной способности.
Маркетинговые исследования продукта должны дать ответ на следующие вопросы: Кто является потенциальным покупателем создаваемого продукта? Каков возможный объем его потребностей и покупательных способностей? От каких факторов зависит этот объем потребления? Какие конкуренты возможны на рынке и каковы их конкурентные преимущества? Каковы преимущества и недостатки нового продукта? Что необходимо сделать для повышения его конкурентоспособности? Какие факторы влияют на продолжительность жизненного цикла продукта, масштабов спроса? Как формируется рыночный спрос на продукт? Какой сегмент рынка он охватывает? Как позиционируется продукт на рынке, какую долю рынка он может занять?
Для того чтобы ответить на все выше поставленные вопросы необходимо провести анализ потенциальных потребителей новой продукции, анализ конкурентов, сегментацию целевых рынков, позиционирование продукта.
Сегментация целевых рынков представляет собой процесс дифференциации потенциальных потребителей продукта на относительно однородные по характеру спроса группы.
Позиционирование продукта - предусматривает действия по обеспечению его конкурентоспособного положения на рынке.
Полиграфические предприятия относятся к числу организаций, которые реализуют заключительные стадии инновационных процессов. В этом случае продуктовое планирование выражается в формировании продуктового портфеля предприятия и планировании его производственной программы на определенный период.
Проектирование полиграфических предприятий предполагает выбор технологии и оборудования для изготовления намеченной продуктовой программы.
Исходными данными для проектирования технологических процессов являются технические качественные и количественные показатели технологически однородных групп изданий, для изготовления которых и должна быть определена наиболее рациональная технология производства. Эти исходные данные объединяются названием «промышленное задание на изготовление продукции полиграфического предприятия». Таким образом, продуктовая программа в стратегическом производственном менеджменте принимает вид промышленного задания (промзадания). Именно в промзадании определены номенклатура и объем производства конкретных видов продукции полиграфического предприятия. И именно по заданному промзаданию осуществляют проектирование нового производства.
Промзадание составляется в виде таблиц, раздельно для каждого вида продукции: книги, журналы, газеты, листовые издания, бланки и т.д. На основе показателей промзадания и знания области применимости различных способов воспроизведения полиграфической продукции, отраслевых технологических инструкций, стандартов, технических условий и нормативных данных формируется технология производства проектируемого предприятия.
Специфической особенностью работы полиграфических предприятий является выпуск продукции по договорам с заказчиками. Эффективность работы предприятия в значительной мере зависит от того, насколько плотно загружено предприятие заказами. Поэтому при проектировании новых предприятий в первую очередь необходимо оценить возможность обеспеченности будущего производства заказами выбранного вида и оценить конкурентоспособность выполняемых работ. При этом недостаточно ограничиться лишь выбором вида (или видов) выпускаемой печатной продукции. Необходимо в промзадании определить параметры изданий, от величины которых будет зависеть выбор и технологии и оборудования для их изготовления. Так, например, если решено создать новое производство по выпуску этикеточной продукции, то необходимо знать каким способом печати она будет изготавливаться (например, офсетным или флексографским), каковы предполагаемые тиражи, какова красочность этикетки, ее размеры, сложность оформления и технологическая сложность ее изготовления.
К наиболее важным, необходимым для проектирования, техническим показателям книжно-журнальной продукции можно отнести: виды изданий; количество изданий в технологически однородной группе; количество выходов в год (периодичность); формат издания; средний объем издания в физических печатных листах; средний тираж изданий в тысячах экземпляров; красочность; содержание внутритекстовых иллюстраций в издании в процентах.
Технические показатели изданий, сведенные в промзадание, позволяют рассчитать годовой объем работы, то есть количество продукции, которое должно быть изготовлено формным, печатным и послепечатным производством проектируемого или реконструируемого предприятия. Необходимо подчеркнуть, что объем работы рассчитывается до принятия каких-либо проектных решений, так как количество продукции, намеченное к выпуску, не зависит от технологии и оборудования, которые будут выбраны в процессе технологического проектирования.
Одна из главных задач, которые решаются в процессе технологического проектирования - это формирование комплекса полиграфического оборудования для основного производства проектируемого предприятия. Для того чтобы сформировать этот комплекс необходимо иметь следующие сведения об оборудовании, которым будет оснащено предприятие: устойчивость и стабильность работы оборудования; соответствие конструктивных параметров оборудования условиям его эксплуатации; степень автоматизации и диапазон скоростных режимов работы; надежность, долговечность и безопасность работы; условия метрологического обеспечения; примерные нормы времени и выработки; эргономичность и экологичность конструкции оборудования и применяемых материалов; требования к квалификационному уровню рабочих, обслуживающих эту технику; простоту обслуживания, ремонтопригодность и наличие системы сервисного обслуживания; диапазон применяемых материалов и их параметров; взаимозаменяемость материалов и т.п.
При проектировании полиграфического предприятия технологические расчеты производства начинаются с печатного производства. Возможны два варианта расчетов. Первый из них предполагает заранее установленное промзадание, в котором четко прописаны годовые объемы выпускаемой продукции. В современных условиях этой схемой расчетов пользуются издательские комплексы при создании собственной полиграфической базы, так как располагают достоверной информацией об объемах выполняемых полиграфических работ. В этом случае порядок проведения расчетов может быть следующим:
1. По сформированному прозаданию определяется объем работ печатного подразделения в соответствующих учетных единицах.
2. С учетом норм времени и выработки рассчитывается время на выполнение заданного годового объема работ, то есть рассчитывается загрузка по отдельным видам печатного оборудования. Собственно расчетам должно предшествовать детальное проектирование технологического процесса. Определяется плановый фонд времени работы отдельных видов печатного оборудования.
3. Рассчитывается количество единиц печатного оборудования, необходимого для выполнения промзадания и определяется штат рабочих его обслуживающих.
4. С учетом заданного промзадания формируется производственная программа в соответствующих учетных единицах для допечатного и послепечатного оборудования. С учетом сформированной продуктовой программы, выбранного печатного оборудования и норм времени и выработки на соответствующие процессы полиграфического производства рассчитывается загрузка по отдельным видам допечатного и послепечатного оборудования.
5. Определяется плановый фонд времени работы отдельных видов допечатного и послепечатного оборудования. Рассчитывается количество единиц допечатного и послепечатного оборудования, необходимого для выполнения продуктовой программы и определяется штат рабочих их обслуживающих.
В современных условиях развития бизнеса на этапе создания предприятия достаточно часто можно задаться лишь перечнем изданий и их основными характеристиками. Количество же таких изданий на первоначальном этапе проектирования не является строго регламентированным. В этом случае используется второй вариант проектирования полиграфического предприятия, который предполагает проведение технологических расчетов производства, исходя из фиксированной величины производственной мощности печатного оборудования. Для этого варианта может быть предложен следующий порядок расчетов:
1. С учетом норм времени и выработки на соответствующее печатное оборудование определяется время на печать каждого вида издания, вошедшего в продуктовую программу проектируемого предприятия.
2. Рассчитывается плановый фонд времени работы печатного оборудования.
3. Исходя из установленных областей применимости печатного оборудования, заказы формируются в соответствующие группы.
4. Задаваясь процентным соотношением количества заказов определенного вида в сформированной группе, с учетом времени на его печать и планового фонда времени работы данной единицы печатного оборудования, формируется производственная программа по количеству наименований по каждому виду изданий.
1. Дайте определение понятия «жизненный цикл» продукта.
2. Назовите фазы жизненного цикла продукта.
3. В чем состоят особенности жизненного цикла продукта полиграфических предприятий?
4. Каковы особенности отдельных фаз жизненного цикла продукта?
5. Задачи маркетинга продукта.
6. Что такое позиционирование продукта?
7. Как формируется продуктовая программа полиграфического предприятия?
8. Каков порядок проведения технологических расчетов при проектировании полиграфических предприятий?
План
1. Введение в стратегию производственного менеджмента
2. Универсальные стратегии.
3. Стратегические принципы операционного менеджмента (по Шонбергеру и Ноду).
4. Этап реализации операционной стратегии
5. Интеграционные образования в производстве.
Введение в стратегию производственного менеджмента
Стратегическое управление – это не набор правил, а скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:
· определение миссии и целей (долгосрочных и краткосрочных);
· анализ среды (макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации);
· выбор стратегии;
· выполнение стратегии;
· оценка и контроль выполнения.
Важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана . При этом процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения.
2. Универсальные стратегии.
Майкл Портер (Гарвардский университет) утверждает, что предприятие может следовать одной из трех видов стратегии:
· Ценовое лидерство;
· Продуктовая дифференциация;
· Фокусирование на потребителе или продукте.
Различие и главная (осевая) компетенция.
Принцип Гауса или аксиома Гриннеля – В природе два вида животных никогда не занимают одну нишу; если два вида находятся в одной нише, они будут развивать разные способы поведения, или один вид будет угнетать другого.
Профессора Прахалад и Хаммель советуют руководству компаний "нанизывать" стратегию компании на ее осевую компетенцию.
Постоянное совершенствование, как стратегия. Японцы используют для этого термин "кайзен ".
Термин используется в банковском деле и в дипломатических отношениях. При использовании в бизнесе, подразумевается, что все вносят вклад в постоянное улучшение процессов, реализуемых компанией или организацией. Изменения вносятся небольшие, но их много и процесс практически непрерывен.
В качестве альтернативного пути используется термин "кайрайо", означающий резкое, существенное изменение (тоже к лучшему). В европейско-американской терминологии этому соответствует термин "Реинжиниринг бизнес-процессов.
Стратегические принципы операционного менеджмента (по Шонбергеру и Ноду).
Этап разработки стратегии
· По отношению к потребителям.
2) Знать своих ближайших и конечных потребителей и работать с ними в одной команде.
Это первый и наиболее важный принцип. Все остальные описывают, как лучше обслужить потребителя.
3) Быть приверженным постоянному, быстрому улучшению качества, гибкости, вариации параметров и сервиса, сокращению затрат и времени.
· По отношению к своей компании.
4) Достигать общих целей через открытый обмен информацией и вовлечение всего коллектива (команды) в планирование и осуществление изменений.
· По отношению к конкурентам.
5) Знать конкурентов и лидеров мирового уровня.
О конкурентах нужно знать:
· методы разработок;
· мощности;
· основные способности;
· связи с поставщиками и клиентами;
· затраты;
· качество;
· гибкость;
Изучение и знание лучших образцов обозначается термином Benchmarking. Это постоянный процесс сопоставления продукции, услуг и деятельности своей компании с наиболее сильными конкурентами и компаниями - признанными лидерами в промышленности.
Выделяются:
· Внутренний Benchmarking;
· Benchmarking в среде конкурентов;
· Функциональный Benchmarking;
· Общий Benchmarking.
Этап реализации операционной стратегии
- Разработки и организация.
5) Сократите количество продуктов или компонентов услуг или операций и число поставщиков до нескольких лучших.
6) Организуйте ресурсы в "цепочки потребителей", ориентируя каждую цепочку на продукт, услугу или группу пользователей; создавайте команды по производственному потоку, ориентированные ячейки и «заводы в заводе».
Для того чтобы обеспечить хорошую координацию, предотвращение ошибок и постоянное совершенствование, потребитель – в идеале конкретный человек на следующей операции – должен быть известным, знакомым, реальным партнером или членом команды.
Производственные мощности
7) Постоянно инвестируйте в человеческие ресурсы посредством кросс-тренинга для освоения многих навыков; обучения; ротации работ и путей карьеры; а также сохранения здоровья, повышения безопасности и защиты.
Старая практика состоит в разделении работы на малые и простые операции, такие, что неопытный человек осваивает их за один день. Постоянное совершенствование, напротив, предполагает, что каждый работник непрерывно осваивает все больше операций и навыков, методы решения проблем и самоменеджмента. Переключением с работы А к работе В работники изучают влияние работы А на работу В, они познают как свой коллективный вклад во всю услугу или продукт, так и его влияние на удовлетворение клиента.
8) Поддерживайте и совершенствуйте существующее оборудование и человеческий труд, перед тем как думать о новом оборудовании; автоматизируйте в том случае, если разброс параметров процесса не может быть уменьшен другими методами.
Самый рациональный способ достигнуть прогресса заключается в том, что служащие отказываются от привычной расхлябанности и негодной практики. Это устраняет затраты и сложность автоматизации.
9) Присматривайте простое, гибкое, перемещаемое, дешевое оборудование, которое может быть приобретено в нескольких экземплярах – для команд по производственному потоку, ориентированных ячеек и «заводов в заводе».
Персональные компьютеры лучше мейн-фреймов.
10) Для того чтобы изготавливать/предоставлять товары или услуги без дефектов и неустойчивости процесса, старайтесь всемерно упростить процесс.
Do it right the first time
Делайте сразу правильно!
11) Сокращайте время перемещения (время ожидания), расстояние и запасы вдоль всей цепочки потребителей.
12) Сокращайте время установки, переналадки, подготовки и запуска.
13) Работайте в ритме потребления продукта пользователем (или в сглаженном варианте этого ритма); уменьшайте время цикла и размер партии.
Решение проблем и контроль.
14) Записывайте и храните данные о качестве, процессе и проблемах на рабочем месте. Обеспечьте, чтобы рабочие группы (команды) решали проблему первыми - до штабных специалистов.
15) Сокращайте запросы и отчетность, контролируйте причины, а не симптомы.
Интеграционные образования в производстве.
Факторы, определяющие интеграционные решения.
Жесткая конкуренция в глобальных масштабах, насыщенность большинства рынков, нестабильность экономических и политических систем потребовали иных типов реакции производственных предприятий на эти изменения и, соответственно, иных организационных и структурных решений. Прежде всего это новые формы интеграции предприятий – стратегические партнерства .
Под термином «стратегическое партнерство» подразумеваются различные формы сотрудничества между независимыми организациями: долгосрочные соглашения о поставках, продажа лицензий, стратегические альянсы, совместные предприятия, а также сотрудничество типа «поставщик – производитель», которые направлены на достижение стратегических целей и задач, которые являются взаимовыгодными для организаций.
Типы интеграционных образований (стратегических партнерств).
| Объединяющие партнерства | Альянс | Взаимное соглашение | |
| Социальная власть | Авторитет | Переговоры | Влияние |
| Формализация | Центральный орган разрабатывает письменные предписания | Участвующие организации разрабатывают письменные предписания | Неформальные условия без письменных предписаний |
| Санкции | Высокие | Некоторые | Нет |
| Тип связи | Горизонтальная, жесткая | Горизонтальная среднежесткая | Вертикальная, нежесткая |
| Пример типов отношений | - Агентство - Совместное предприятие - Корпорация - Ассоциация - Акционерное общество - ФПГ - Консорциум | - Коалиции - Союзы - Совместные программы | - Неформальный комитет - Связи агентств – спонсоров - Взаимоотношения заказчика и производителя - Связи «покупатель – поставщик» - Взаимоотношения в канале распределения |
Взаимные соглашения . Связывают поставщиков, производителей, дистрибьюторов и покупателей, а также конечных потребителей продуктов и услуг в вертикальные каналы .
Потенциальные выгоды:
· более низкие издержки по закупкам сырья и материалов, сбыту продукции;
· большая надежность поставок сырья и компонентов и распределения продукции;
· большая эффективность в координации различных этапов производственной цепи;
· расширение возможностей и областей для потенциальных нововведений;
· повышение барьеров против проникновения конкурентов в данный бизнес.
Негативные стороны вертикальных связей:
· введение во вновь интегрируемые сферы деятельности значительных капиталовложений не всегда обеспечивает даже среднюю прибыль;
· сложно достичь баланса между стадиями по производственной цепи;
· отдельные производственные подразделения, как правило, жестко привязаны к традиционным технологиям, и им труднее приспособиться к переменам на рынке;
· погоня за оптимальными масштабами может обернуться потерей уровня специализации на отдельных стадиях производственной цепи, каждая из которых требует определенных форм организации, контроля и стиля управления.
Стратегические альянсы.
Стратегическим альянсом двух производств называется соглашение о сотрудничестве для достижения одной или нескольких общих целей. Это объединяющая связь между организациями на одном и том же уровне распределения продукции.
Горизонтальные связи могут задействовать конкурентов и других представителей отрасли.
Основными причинами альянса могут быть приобретение доступа на рынок, использование существующих каналов дистрибуции, распределение затрат на разработку технологии или приобретение специфичных навыков и ресурсов. Оба партнера оказываются в прибыли от распределения функциональных взаимодополняющих обязанностей.
В Казахстане для альянсов существенны проблемы:
· меняющиеся стратегические требования и нестабильности рынка и технологий, а также отсутствие достаточной ответственности за принятие решений;
· различия целей, культурные различия и различия стилей принятия решений;
· уменьшение долгосрочного интереса и информированности одного из партнеров;
· определение целесообразности и рисков, связанных с передачей навыков и технологий партнеру;
· уровень доступа к конфиденциальной технологии и другим конкурентным преимуществам;
· уровень взаимодоверия и прямота отношений с партнером по альянсу.
В горизонтальной интеграции обычно объединяются производители конкурирующей или взаимодополняющей продукции и услуг. Благодаря такому слиянию все организации получают лидирующее или близкое к нему положение.
Контрольные вопросы .
1. Известно, что для обеспечения конкурентоспособности на мировом уровне компаниям необходимо управлять четырьмя видами ресурсов, назовите их.
2. Перечислите функций которые относятся к компетенции операционных менеджеров?
3. Назовите пять наиболее важных условия для выживания американской промышленности в 21-м веке
4. Какие их перечисленных Вами условий наиболее существенны для казахстанской промышленности?
1.
Стратегические решения в
производственном
менеджменте
Производственная стратегия относится к функциональному уровню иерархии разработки стратегий, разрабатывается на основе стратегии бизнеса.
Она включает:
– стратегию товара;
– стратегию процесса;
– стратегию границ производственной системы;
– стратегию местоположения.
Стратегия товара - связующее звено между деловой стратегией и производственной. М.Портер выделяет 5 товарных стратегий.
1. Стратегия лидерства по издержкам основана на снижении полных издержек производства за счет массового выпуска стандартного товара и привлечение основной массы покупателей за счет снижения цен.
2. Стратегия широкой дифференциации – выпуск широкого ассортимента товаров для различных потребителей, товары отличаются от товаров конкурентов, но издержки и цены выше, чем у конкурентов.
3. . Стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках ориентирована на низший ценовой сегмент. При этом выпускается упрощенный товар по минимальной цене.
4. Стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации - обеспечение потребителей в выбранном сегменте рынка товарами, полностью отвечающими их вкусам, цены и качество при этом выше средних.
5. Стратегия оптимальных издержек должна обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей аналогичной продукции, либо более высокое качество при сопоставимых ценах.
Первые две стратегии предполагают широкий охват рынка, значительную рыночную долю, стратегии рыночной ниши - наоборот, ограниченное присутствие на рынке (один сегмент).
Более подробную классификацию товарных стратегий предлагает Г.Минцберг. Он выделяет:
1) Две основных стратегии товара:
Стратегию низких издержек (выпуск стандартного товара по низкой цене, за счет эффекта масштаба);
Стратегию дифференцирования (создание товара, отличающегося от товара конкурентов по дизайну, качеству, имиджу или сопутствующему сервису).
2) Пять стратегий набора товаров:
Стратегия проникновения - последовательное продвижение существующих товаров на существующие рынки;
Стратегия пакетирования - продажа двух (нескольких) продуктов вместе, в «пакете»;
Стратегия развития рынка - предложение уже выпускаемых товаров на новых рынках, например в других регионах;
Стратегия развития продукта - предложение новых (усовершенствованных) товаров на те же рынки;
Стратегию диверсификации (открытие новых видов деятельности, создание или покупка новых бизнесов)
3) четыре стратегии положения товара на рынке:
Стратегия стандартизированного товара - на массовый рынок выпускается один товар;
Стратегия сегментирования учитывает неоднородность рынка, выпускается спектр продуктов для различных целевых групп потребителей;
Стратегия ниши – освоение небольшого отграниченного сегмента рынка при помощи специально ориентированного на него товара;
Стратегия кастомизации – адаптация каждого экземпляра товара к потребностям отдельного покупателя.
Стратегия процесса определяет тип производственной системы и планировки производства.
Выделяют 4 основных типа производственных систем:
1. Единичное, или заказное производство – это производство продукции по индивидуальным заказам, отличающееся спросом на высокое качество и требующей изготовление уникальных экземпляров продукции. Используется универсальное оборудование, позволяющее гибко изменять параметры номенклатуры продукции.
2. Мелкосерийное или гибкое массовое производство имеет идею соединения преимуществ массового производства с расширением номенклатуры продукции, путем использования различных комбинаций стандартных комплектующих. При этом используется универсальное оборудование, позволяющее легко переходит от производства одной номенклатурной единицы к другой.
3. Крупносерийное или негибкое массовое производство – характеризуется стандартизацией технологий, материалов, производственных процессов. Применение капиталоемких технологий позволяет получать высокий объем стандартной продукции. Однако использование производительного, но узкоспециализированного оборудования затрудняет переход на производство другой продукции.
4. Поточное или конвейерное производство – на входе обеспечивает непрерывное потребление сырья, материалов, а на выходе непрерывный поток готовой продукции одного типа. Наивысшая эффективность достигается при круглосуточном использовании технологического оборудования
По мере перехода от 1 к 4 типу производственных систем снижаются удельные производственные затраты (затраты на производство единицы продукции), но растут затраты переналадки (единовременные затраты на перестройку оборудования на выпуск другой товарной позиции).
Выбор типа производственной системы связан с выбором товарной стратегии.
Единичная производственная система используется при стратегии рыночной ниши на основе дифференциации; мелкосерийная – при широкой дифференциации или рыночной нише на основе низких издержек; крупносерийная и поточная – при стратегии лидерства по издержкам.
Выделяют четыре вида планировок производства:
Предметная;
Технологическая;
С использованием технологических ячеек (комбинация технологической и предметной);
Для разработки эффективной стратегии организации, прежде всего, нужно выявить возможности экономической системы. Затем определяется цель нашей организации, т.е. какой вклад она будет вносить в общество. Эта причина существования организации и есть её миссия. Как только миссия организации определена, каждая функциональная зона внутри организации (т.е. маркетинг, бухгалтерский учет и производство/операции) определяет свою поддерживающую миссию. Миссия для каждой подсистемы разрабатывается для поддержания миссии организации в целом.
Миссия выполняется посредством стратегий. Стратегия – это план, созданный для выполнения миссии. Каждая функциональная зона имеет стратегию для выполнения своей миссии и для помощи организации по выполнению общей миссии. По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы таких правил:
правила используемые при оценке результатов деятельности фирм в настоящем и в перспективе. Качественный критерий оценки обычно называют курсом или ориентиром, а количественное содержание – заданием или планом.
Правила, по которым складываются отношения фирмы с её внешней средой и которые определяют, какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называют продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации и которые называют организационной концепцией.
Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, и которые называют основными оперативными приемами.
Процесс разработки и внедрения стратегии представлен на рисунке рис 3-1 . Процесс разработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить рост и укрепление позиций фирмы.
3.2. Стратегические и тактические решения в п/ом.
Стратегические решения имеют тенденцию к долгосрочным приложениям (больше одного года) и могут требовать более года для внедрения. Тактические решения – это те, которые можно модифицировать, существенно изменить в течение года или быстрее. В П/ОМ требуется решение следующих стратегических и тактических задач.
Стратегические решения операционного менеджмента:
стратегия товара, определяющая процесс изготовления. Решения по производственным затратам, качеству и человеческим ресурсам сильно взаимодействуют с конструкцией товара, т.е. решения по этому товаручасто устанавливают нижний предел затрат и верхние пределы по качеству.
Стратегия процесса – возможности процесса, которые доступны для производства товара. Решения по процессу относятся к технологии, качеству, человеческим ресурсам и обслуживанию оборудования. Различные расходы и сделанные капитальные затраты будут определять структуру затрат фирмы.
Стратегия выбора местоположения. Решения по местоположению, как для производства, так и для сервиса могут определять предельный успех производства. Ошибки, сделанные при этом, могут заслонить преимущества.
Стратегия размещения. Мощности, использование персонала, снабжение и планирование складов будут зависеть от стратегии размещения.
Стратегия людских ресурсов. Человеческие ресурсы – это интегральная и самая дорогая часть проекта всей системы. Поэтому качество рабочей силы, требуемое мастерство, навыки и затраты на это должны быть определены.
Стратегия поставок. Определение того, что должно быть сделано и что нужно закупить, обращая внимание на качество, доставку и инновации по приемлемой цене в атмосфере взаимного доверия между покупателем и поставщиком, необходимо для организации эффективного снабжения.
Тактические решения операционного менеджмента:
Тактика управления запасами. Решения по запасам могут быть оптимальными только тогда, когда рассматриваются для удовлетворения заказчика с учётом времени задержки, производственных расписаний и планирования людских ресурсов.
Тактика составления расписаний. Эффективное расписание производства должно быть разработано, требование на людские ресурсы и оборудование должны быть определены и находиться под контролем.
Тактика по качеству. Решения должны быть сделаны для того, чтобы определить требуемое качество. Политика и процедуры должны быть разработаны, чтобы достичь этого качества.
Тактика надежности и ремонта. Решения должны быть сделаны в соответствии с желательным уровнем надёжности и ремонта.
Успешная стратегия П/ОМ состоит из учёта:
требований окружающей среды (т.е. того, в каких экономических и технологических условиях компания пытается выполнить свою стратегию);
конкурентных требований (учёта сильных и слабых сторон конкурентов, их возможных действий);
стратегии фирмы (её возможных намерений);
жизненного цикла товара (т.е. того, на какой стадии жизненного цикла находится компания).
П/ОМ-стратегия также:
определяет и организует П/ОМ-задачи (т.е., что должна эта особенная П/ОМ-функция делать и как это дело должно быть организовано в связи с другими элементами организации, чтобы приносить вклад в миссию фирмы);
делает необходимые выборы внутри П/ОМ-функции (т.е. на каких особенных задачах П/ОМ должно фокусироваться);
находит конкурентное преимущество (т.е. какой вклад П/ОМ-функция вносит в уникальную сильную сторону организации).
Среди характеристик, связаных со стратегическими П/ОМ-решениями, следует отметить:
высокое качество товара по сравнению с конкурентами;
высокое использование мощности;
высокую эффективность производства (соотношение расчетной и фактической производительности);
низкие затраты капитала (сумма капитала, требуемая производством на сумму продаж);
низкие прямые затраты на единицу продукции (по сравнению с конкурентами).
П/ОМ-менеджер развивает стратегию, группирует деятельность в организационной структуре и штатах персонала, который будет выполнять работу. Работа менеджера с подчинеными менеджерами включает планы, бюджеты и программы, которые будут успешно обеспечивать стратегии и достижение миссии.
Рис. 3-1
Процесс разработки и внедрения стратегии может быть представлен следующим образом:
Конкурентная ситуация
Анализ ситуации внутри организации
Разработка миссии
Рассмотрение стратегии
Формирование стратегии
Создание и внедрение стратегических решений в функциональные зоны
Маркетинг.
Сервис, распределение, цена, каналы распределения, позиционирование товара.
Финансы/учет.
Финансовый рычаг, стоимость капитала, оборотный капитал, дебиторская задолженность, кредиторская задолженность, фин-контроль, кредитные линии.
Производство.
Товар: заказ или стандартизованный.
Процесс: мощность, технология.
Расписание: постоянный или меняющийся производственный ритм.
Запасы: когда проверять, как много иметь на руках?
Апррарр
Контрольные вопросы
В чем заключается процесс выработки стратегии?
Перечислите стратегические решения в производственном менеджменте.
Перечислите тактические решения в производственном менеджменте.
Литература
Основная
Ильенкова О.В., Бандурин В.Ф. Производственный менеджмент: уч. Для ВУЗов, С-Пб: Питер, 2003;
Козловский В.А. Производственный и операционный менеджмент, М.: Инфра-М, 2004;
Чейз Р.Б. Производственный менеджмент, Кнорус, 2002.
Дополнительная
Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. М.: ИНФРА-М, 1995;
Мироносецкий Н.Б. Моделирование процессов создания и выпуска новой продукции. Новосибирск: Наука, 1996;
Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮМИТИ, 1997;
Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент. М.: ПРИОР, 1998
